1 - Colaboración y liderazgo

Desde que nació la civilización, los sistemas económicos tuvieron jerarquías y desigualdad.

Los señores feudales tenían siervos y podían quedarse con los excedentes producidos por el feudo. Los empresarios tienen empleados y obtienen dividendos de la empresa. Los líderes de países socialistas llevaban vidas lujosas a las que sus compatriotas no podían acceder.

Desde los paradigmas anteriores, el poder de los jerarcas se asoció a la propiedad de las tierras, las máquinas o los insumos de la producción. Sin embargo, existen jerarquías económicas que no se sostienen en relaciones de propiedad.

Por ejemplo, hay sindicatos verticalistas en los que los líderes sindicales se vuelven millonarios mientras los trabajadores que representan reciben salarios inferiores. Los líderes sindicales pueden desviar fondos del sindicato o beneficiarse de las negociaciones con empresarios a costa de los trabajadores.

Por otra parte, hay empresas de servicios en que los empleados son dueños de las máquinas y los insumos de la producción, y que sin embargo tienen dueños que obtienen ganancias. Por ejemplo, hay empresas que desarrollan software de manera remota y no poseen oficinas. En algunos casos, los empleados son dueños de su espacio de trabajo porque lo hacen desde su casa, poseen las computadoras que usan, y pagan la electricidad y la conexión a internet que usan para trabajar.

Estos dos ejemplos muestran que hay jerarquías económicas que no dependen de la propiedad de insumos, máquinas o tierra y, sin embargo, permiten a sus líderes obtener ganancias. Comprender cómo emergen y preservan su poder estas jerarquías es crucial para comprender los sistemas económicos y cómo transformarlos.

Ignorar cómo funcionan las jerarquías económicas más allá de las relaciones de propiedad llevó a puntos ciegos en la lucha por un mundo más justo. Por ejemplo, el régimen de propiedad capitalista se abolió en la Unión Soviética, Cuba, China, Vietnam, Corea del Norte, Laos, Camboya y varios otros países. Sin embargo, todas las revoluciones socialistas dieron lugar a nuevas jerarquías cuyos líderes concentraron el poder, vivieron de manera opulenta, y fueron obedecidos por sus subordinados.

Por otra parte, estudiar cómo funcionan las jerarquías más allá de la propiedad de la tierra, las máquinas o los insumos, permite formular un modelo general del poder económico. Comprender cómo emergen las jerarquías desde factores puramente organizacionales identifica un patrón que no está atado a ningún modelo productivo particular. Las conclusiones resultantes son de aplicabilidad general y permiten comprender las jerarquías en todas sus formas. En este capítulo, presentaremos el mecanismo que sostiene a las jerarquías económicas en general, y en consecuencia, comprenderemos la forma general de la ganancia económica.

Para ello, desarrollaremos cinco conceptos fundamentales.

El primero es la colaboración, es decir, el mecanismo que permite que añadir participantes a una organización genere beneficios para todos sus miembros. Para que la colaboración funcione, la organización debe contar con la tecnología requerida para sostenerla.

El segundo es la alineación de incentivos. Para que una organización funcione es necesario que a los individuos les convenga aportar al grupo en lugar de esperar a que el resto aporte para recibir beneficios sin poner su parte. De otro modo, a nadie le convendría aportar y la organización no funcionaría.

El tercero es el liderazgo, un modo sencillo de alinear los incentivos en las organizaciones. El liderazgo describe por qué emergen las jerarquías económicas y consiste en que una persona reparta los frutos de la colaboración. El líder puede darle su parte a los que aportan y negarle beneficios a los que no aportan, alineando así los incentivos del grupo.

El cuarto es la conformidad de los participantes, es decir, cuánto valor los miembros de una organización tolerarían que se apropie el líder sin que la organización se rompa. La conformidad describe cómo y por qué emergen la ganancia y la obediencia.

El quinto y último concepto es la estabilidad del liderazgo. La estabilidad describe por qué es difícil derribar y enfrentar al líder y, en consecuencia, por qué el liderazgo puede sostenerse aún cuando los líderes no poseen máquinas, tierras o insumos. La estabilidad del liderazgo describe por qué es difícil desplazar al dirigente sindical o al gobernante socialista.

Después de presentar la forma general de las jerarquías económicas, aplicaremos los conceptos generales para describir las distintas formas particulares de poder económico.

La colaboración

Una persona aislada produce poco.

Por ejemplo, es difícil para una persona producir pan desde cero por su propia cuenta. Debe conseguir semillas, molerlas, conseguir agua y transportarla, amasar, fermentar levaduras, hacer un fuego, obtener un horno y cocinar.

Un grupo de personas, en cambio, puede dividir tareas y producir más panes por persona que una sola persona aislada.

Cuando un grupo se junta para producir más panes por persona que lo que podrían producir por separado, diremos que el grupo está colaborando.

En general, diremos que hay colaboración cuando al aumentar el número de personas de una organización aumenta el valor que la organización genera por persona.

La tecnología

Juntar personas para producir panes no siempre aumenta la productividad per cápita.

Por ejemplo, si cinco personas trabajan juntas pero no dividen las tareas, cada una trabajará como si fuera una persona aislada. Las cinco buscarán semillas en el campo por separado, luego cada una molerá las semillas que juntó, todas viajarán a buscar agua, cada una amasará su pan y fermentará sus propias levaduras, encenderá un fuego distinto y cocinará en un horno diferente. El rendimiento per cápita del grupo será exactamente el mismo que el de producir por separado.

Es decir, al aumentar el número de personas en una organización no necesariamente se produce colaboración.

Para que el grupo mejore su productividad cuando crece la cantidad de miembros hace falta una división de tareas eficiente, un desafío no trivial. En primer lugar, hace falta saber cómo dividir las tareas. Asimismo, cada miembro debe aprender su rol. Por último, dividir tareas puede requerir herramientas específicas.

A continuación, llamaremos “tecnología” a todo aquello que hace falta para que un grupo divida las tareas eficientemente. La tecnología disponible determina cuánto puede mejorar la productividad de un grupo a medida que crece su cantidad de miembros.

Diremos que el rendimiento de la colaboración depende de la tecnología disponible.

Supongamos que una persona aislada puede producir un solo pan.

Asimismo, supongamos que existe cierta tecnología que permite dividir la producción de pan en cinco tareas. Esto permitiría a un grupo de cinco personas dividir el trabajo eficientemente: el primero busca semillas, el segundo las muele, el tercero busca agua, el cuarto amasa el pan y el quinto lo cocina. Con esa división, el grupo es capaz de producir veinticinco panes, o cinco panes por persona.

Sin embargo, esta tecnología no permite incorporar una sexta persona al proceso para aumentar su productividad.

En otras palabras, si el grupo incorpora una sexta persona con dicha tecnología disponible, esta tendrá que buscar sus semillas, molerlas, buscar agua, amasar y cocinar por su cuenta. Así, la productividad del grupo aumentaría en un solo pan, y el grupo pasará de producir 25 panes a producir 26 panes.¹

Con esa tecnología, un grupo de cinco personas producirá 25 panes, alcanzando una productividad per cápita de cinco panes. Con la misma tecnología, un grupo de seis personas producirá 26 panes, alcanzando una productividad per cápita de cuatro panes y un tercio.

Para una tecnología particular, el rendimiento per cápita aumenta a medida que crece la organización hasta un punto óptimo y después comienza a descender.

Haciendo una abstracción, podemos entender a la tecnología como la curva que relaciona la cantidad de personas en una organización con su productividad per cápita.

En general, diremos que la colaboración aumenta el valor per cápita generado por una organización hasta un punto óptimo determinado por la tecnología disponible.

La alineación

Imaginemos un grupo de 100 personas con mejor tecnología que la del ejemplo anterior.

En este nuevo escenario, la tecnología disponible permite producir 100 panes por persona.

Supongamos que la misma tecnología permite que 99 personas produzcan 99 panes por persona. En otras palabras, tener una persona menos en la producción implica producir un pan menos por persona.

Si pertenezco a un grupo de 100 personas, ¿me conviene trabajar? La pregunta es capciosa porque depende de lo que yo considere conveniente. Por ahora, supongamos que me gusta descansar y al mismo tiempo me gusta tener pan.

Entonces, la respuesta a si me conviene trabajar depende de cómo se reparten los panes.

Si estos se reparten equitativamente entre los miembros del grupo sin importar cuánto trabajaron, no me conviene trabajar. Así descansaré todo el día, y solo obtendré un pan menos que si trabajara.

Al igual que yo, todos los miembros del grupo estarán más incentivados a descansar que a producir pan. Esto es un problema para el grupo, porque el conjunto tenderá a la inactividad.

Llamamos “polizones”² a los miembros de un grupo que obtienen más de lo que aportan.

El problema de los polizones es infrecuente en grupos pequeños, en los que las personas se conocen y se ven trabajar: cualquiera puede reprender a un colega que descansa más de la cuenta.

Además, los miembros de grupos pequeños comparten espacios y se ven con frecuencia. Eventualmente es más probable que sientan empatía y amistad por la mayoría de los otros miembros y así consideren conveniente que sus pares tengan pan, además de descansar y tener pan ellos mismos.

El problema de los polizones es un problema de alineación de incentivos. Decimos que es un problema de alineación porque lo que le conviene al grupo no es lo mismo que le conviene al individuo. Al grupo le conviene que todos produzcan pan, pero al individuo le conviene descansar. Cuando lo que le conviene al individuo es distinto de lo que le conviene a su comunidad, decimos que hay un problema de alineación de incentivos.

Hay dos tipos de problemas de alineación de incentivos entre un individuo y su grupo, lo que en economía se llama “externalidades positivas” y “externalidades negativas”.

Las externalidades positivas son las situaciones en que los individuos podrían hacer algo beneficioso para el grupo pero costoso para ellos mismos. Producir panes que luego se repartirán equitativamente es una externalidad positiva. Dedicar esfuerzo a cuidar el medio ambiente es una externalidad positiva.

Si no hay un mecanismo que compense las externalidades positivas, nadie hará las cosas que serían buenas para el grupo.

Al contrario, las externalidades negativas son las situaciones en que los individuos pueden hacer algo perjudicial para el grupo pero beneficioso para ellos mismos. Descansar en lugar de producir panes es una externalidad negativa. Contaminar un río para ahorrar dinero es una externalidad negativa.

Si no hay un mecanismo que compense las externalidades negativas, todos harán las cosas que serán malas para el grupo.

Todos los grupos requieren mecanismos de alineación de incentivos. En los grupos pequeños, las emociones, la amistad, la empatía, la reputación y la pertenencia a una comunidad funcionan como mecanismos de alineación de incentivos.

En organizaciones pequeñas, los miembros podrían juntarse en una asamblea y votar cuántos panes repartir a cada miembro según su trabajo para resolver la externalidad positiva de producir panes.

Sin embargo, hay mecanismos de alineación que funcionan bien en grupos pequeños pero no en grupos grandes. Cuando algo funciona bien en grupos pequeños y no en grupos grandes, diremos que no es escalable o que no escala bien. Las emociones y las asambleas son mecanismos de alineación de incentivos que no escalan bien.³

Para aprovechar la colaboración, los grupos grandes requieren un mecanismo escalable de alineación de incentivos.

El liderazgo

En principio, podríamos concebir un sinfín de mecanismos escalables para alinear incentivos. Por ejemplo, podríamos apoyarnos en un mecanismo de distribución, un algoritmo, o incluso un anotador y un lápiz.⁴…

Sin embargo, hay un mecanismo de alineación de incentivos especialmente usual por lo fácil que resulta implementarlo: en lugar de repartir los panes equitativamente apoyamos esa distribución en una persona que decide cómo repartirlos. De este modo, quien reparte puede dar menos panes a quien trabaja menos y más panes a quien trabaja más, resolviendo el problema de alineación de incentivos.

Llamaremos “líder” a la persona que reparte los panes, y “liderazgo” a este mecanismo de alineación de incentivos.

Tal como lo estamos definiendo, ser el líder de un grupo no implica coordinar la producción,haber fundado la organización ni ninguna otra característica particular. En otras palabras, el líder simplemente es la persona cuya tarea es repartir los panes, independientemente de si coordina o no los procesos productivos. A continuación, analizaremos por qué el liderazgo permite la ganancia, por qué puede sostenerse de manera estable, y por qué es la forma general de poder económico.

Observemos que muchos grupos pequeños, como las cooperativas o las comunas, no son liderados. Los grupos pequeños suelen implementar mecanismos de alineación que no necesariamente son escalables. En cambio, las grandes organizaciones económicas, como las empresas, los sindicatos o los Estados socialistas, suelen ser lideradas porque el liderazgo es escalable y fácil de implementar.

El liderazgo suele escalar mediante estructuras jerárquicas de varios niveles. Es el caso, por ejemplo, de un líder imperial que lidera a sus gobernadores, y luego cada gobernador lidera apoderados regionales, que a su vez lideran a las personas que los obedecen. Los múltiples niveles aparecen porque ningún ser humano es capaz de tener en cuenta lo que hacen miles de personas al mismo tiempo. Entonces, los líderes mayores delegan el liderazgo de porciones de sus seguidores en líderes menores, formando jerarquías de múltiples niveles.

Durante este capítulo, analizaremos las jerarquías como si tuvieran un solo nivel para comprender su funcionamiento fundamental. Volveremos a considerar sus múltiples niveles cuando analicemos la evolución histórica de las jerarquías.

Cuando el líder reparte el valor generado por el grupo, puede darle a cada miembro su ración del botín y quedarse con una ganancia. Veamos por qué sucede esto y hasta cuándo puede suceder.

Introducción a la conformidad

Empezaremos analizando un ejemplo simple.

Supongamos que hay una organización liderada en la que colabora todo el mundo y produce 100 panes por persona. No existe ninguna otra organización.

En ese mundo, una persona aislada puede producir 10 panes.

De pronto, el líder te ofrece trabajar en su organización con 30 panes de salario. Tu productividad en la organización sería de 100 panes, es decir, de 70 panes más que el salario que te ofrecen. ¿Aceptarías la propuesta?

En ese escenario, se presentan dos alternativas: una es producir solo y recibir 10 panes, y la otra es aceptar el salario de 30 panes que te ofrece el líder.

Vos te conformarías con recibir 30 panes de salario, porque la alternativa es producir solo y recibir 10 panes. También te conformarías con un salario de 15 panes u 11 panes. Cualquier salario mínimamente mayor a 10 panes es mejor que producir solo.

Llamamos “conformidad” a la cantidad de panes producidos por vos que aceptarías que se lleve el líder de la organización. En este caso, la conformidad es de aproximadamente 90 panes, la diferencia entre el mínimo de casi 10 panes que aceptarías de salario y los 100 panes que producirías.

La conformidad aparece cuando la productividad que tendrías en una organización es mayor al salario que podrías obtener en la mejor alternativa. Siempre que esa diferencia exista, vos te conformarías con recibir menos de lo que producís en tanto seguiría siendo tu mejor opción.

Supongamos que aceptaste los 30 panes de salario porque es más conveniente incorporarse a la organización que producir solo. Al resto de las personas le pasa lo mismo a nivel individual. Todos los miembros de la organización prefieren trabajar ahí con cualquier salario mayor a diez panes que irse a producir solos.

A nivel grupal, convendría organizarse entre un grupo de subordinados para producir de a cinco o de a diez, y producir más que treinta panes por persona en una nueva organización. Sin embargo, más adelante veremos que a nivel individual esto no es conveniente. Consideraremos este problema de alineación cuando analicemos la estabilidad del liderazgo. Por ahora, notemos que la fundación de una nueva organización es una externalidad positiva, es decir, una actividad que es costosa para el individuo pero beneficiosa para el grupo.

Una vez que aceptaste un salario de 30 panes, el líder puede llevarse 70 de los panes que produjiste. La diferencia entre tu salario y tu productividad es la ganancia del líder.

La ganancia del líder no siempre agota tu conformidad. En este caso, el líder se queda 70 panes que produjiste, pero tolerarías que se quede hasta 90 panes. Esos 20 panes de diferencia son un poder que el líder sigue teniendo sobre vos.

Supongamos que el líder te manda a prepararle un café, amenazándote con expulsarte de la organización en caso de no hacerlo. Si prepararle un café te resulta menos costoso que perder los veinte panes que perderías en caso de no hacerlo, te conviene prepararle un café. Esos veinte panes representan el margen de obediencia que el líder sigue teniendo sobre vos.

Si el líder hubiera usado toda su conformidad en ganancia, se llevaría 90 panes y te quedarían 10 panes de salario. En ese caso, si te mandara a preparar un café bajo amenaza de expulsión, vos no le obedecerías, porque ya podés ganar diez panes produciendo solo y sin que nadie te mande a preparar café.

En general, la colaboración en una organización determina cuánto valor genera cada persona. De ese valor que genera, el líder le dará una ración y se quedará el resto como ganancia. La ganancia máxima del líder que cada persona tolera es su conformidad. La diferencia entre dicha conformidad y la ganancia que se lleva el líder es el margen de obediencia que el líder todavía conserva sobre cada persona.

[ Diagrama ]

En este ejemplo, había sólo una organización en el mundo. Cuando hay una sola organización, hay máxima conformidad porque la única alternativa es producir solo.

En la próxima sección, veremos por qué emerge la ganancia incluso cuando hay muchas organizaciones funcionando.

Conformidad por concavidad tecnológica

En el ejemplo anterior, vimos cómo emerge la ganancia cuando hay una sola organización. En este ejemplo, veremos por qué la concavidad de la curva de tecnología permitiría la ganancia incluso si existieran infinitas organizaciones.

Imaginemos que la tecnología permite producir 30 panes en grupos de tres personas. Dicho de otro modo, los grupos de tres personas pueden alcanzar una productividad de 10 panes por persona.

Con la misma tecnología, los grupos de cuatro personas pueden producir 36 panes, es decir, 9 panes por persona.

La curva de productividad per cápita dada por la tecnología tiene forma cóncava, y eso permite que emerja la ganancia.

Asumamos que en un principio los líderes reparten todos los panes equitativamente entre las personas que participan de la producción. Entonces toda la población producirá en grupos de tres personas, y así obtendrá diez panes por persona, el máximo posible.

Hasta aquí, la ración es de diez panes y el líder no recibe ganancia.

Ahora supongamos que un líder, de pronto, pasa a pagar nueve panes y medio de salario. Los integrantes de su organización podrían buscar otra organización que ofrezca un mejor salario.

Sin embargo, las demás organizaciones ya cuentan con tres miembros y producen diez panes por persona. Si suman un cuarto integrante con la tecnología disponible, la productividad descenderá a nueve panes por persona. Entonces, ninguna otra organización podrá contratar un nuevo empleado por un salario mejor que nueve panes.

Para los participantes es preferible quedarse con un salario de nueve panes y medio que irse a otra organización a ganar como máximo nueve panes. Entonces, el salario en la organización pasará a ser de nueve panes y medio, y la ganancia de un pan y medio.

Si el líder bajara los salarios a nueve panes y un cuarto en lugar de nueve panes y medio, valdría el mismo razonamiento. Lo mismo para nueve panes y un millonésimo. El líder podrá bajar los salarios hasta nueve panes sin problema, y obtener así tres panes de ganancia.

Además, los líderes de cualquier organización pueden hacer lo mismo. Eventualmente todos los salarios pasan a ser de nueve panes, y la ganancia de tres panes.

Pero la ganancia de los líderes podría seguir aumentando.

Supongamos que ahora una organización reduce el salario a ocho panes y medio. Ahora, los demás líderes sí podrían contratar un miembro más por ocho panes y medio, pero no les sería conveniente.

Dijimos que pagar nueve panes a tres personas daba una ganancia de tres panes.

Si pasan a pagar ocho panes y medio a cuatro personas, pagarían en total 34 panes de salario. Sin embargo, la productividad total de cuatro personas sería de 36 panes, porque con la tecnología disponible los grupos de cuatro personas producen nueve panes por persona. La ganancia resultante sería de dos panes, peor que la anterior. Entonces, a ningún líder le convendría contratar a alguien por más de ocho panes y medio.

Nuevamente, todos los líderes podrían pagar ocho panes y medio de salarios, y así quedarse con una ganancia de cuatro panes y medio. Esto generaría una nueva situación en que cualquiera podría reducir los salarios a ocho panes sin perder personal.

De la misma manera, los salarios podrían continuar descendiendo hasta alcanzar los seis panes de salario. Más no, porque cualquier líder aumentaría su ganancia al contratar a alguien por menos de seis panes. Con un cuarto integrante, una organización pasará de producir 30 panes a producir 36, por lo que ofrecer cualquier salario menor a seis panes por miembro nuevo aumentará la ganancia del líder, incluso si reduce la productividad per cápita del grupo.

Con salarios de seis panes por persona, la ganancia per cápita será de cuatro panes, y la ganancia total será de 12 panes.

Con este ejemplo simple, hemos visto que en una población organizada bajo liderazgos, los líderes pueden capturar parte del valor generado por las organizaciones.

Nuevamente, la diferencia entre la productividad de una organización y el mejor salario asequible en una organización alternativa produce un margen de conformidad. En este caso, el margen de conformidad emerge de la concavidad de la curva tecnológica.

Mientras que el salario máximo posible se determina dentro de una organización, porque depende de su productividad, el salario mínimo posible se determina afuera, en la mejor alternativa.

Una lectura atenta recomendaría que los participantes funden nuevas organizaciones en lugar de buscar acoplarse a organizaciones preexistentes. Esto es factible cuando las organizaciones preexistentes son pequeñas. Sin embargo, cuanto más grandes y productivas son las organizaciones preexistentes, se vuelve más difícil alcanzar salarios competitivos con las organizaciones nuevas.

Por ejemplo, si las organizaciones son de diez mil personas y pagan mil panes de salario, y las organizaciones de diez personas producen diez panes por persona como máximo, agruparse a producir con diez personas es inconveniente, y agruparse a producir con diez mil personas es prácticamente imposible. Refinaremos esta observación en el tercer capítulo al estudiar el sistema financiero.

De cualquier manera, el salario asequible mediante la fundación de una organización nueva debe incluirse en la estimación del margen de ganancia.

La estabilidad

Hasta aquí, el único rol del líder es el de repartir el pan. Su tarea es definir cuánto pan se queda cada miembro, y por extensión, determinar quiénes reciben los beneficios de la colaboración y quiénes no.

El liderazgo es estable y autosuficiente, en tanto se sostiene por sí mismo. Esto significa que, una vez que los individuos de una organización lo respetan, a ninguno le conviene ser el primero en dejar de hacerlo. Así, una vez que aparece, el liderazgo puede preservarse en el tiempo sin ayuda de otras fuentes de poder como la propiedad privada o los títulos nobiliarios.

Supongamos que todos obedecen al líder cuando expulsa a alguien de la organización. En caso de que yo no acate la orden de expulsión, el líder podrá expulsarme a mí también, porque el resto de los miembros obedece al líder. Una vez que las personas obedecen al líder, a nadie le conviene desobedecer, porque recibirán una penalización de su parte.

Siempre que el costo de ser expulsado de la organización supere el costo de obedecer al líder, será conveniente obedecer. Habíamos dicho que el margen de obediencia es la diferencia entre el costo de obedecer al líder y el costo de ser expulsado de la organización. Para los individuos, es conveniente obedecer todas las órdenes que no superen el margen de obediencia.

Si los demás obedecen cuando el líder ordena reprender a un detractor, no me conviene desobedecerlo porque correría el riesgo de ser penalizado. En particular, tampoco me conviene desobedecer al líder si me pide reprender a un detractor. El incentivo individual de todos los participantes es seguir obedeciendo al líder, incluso si pensando como grupo convendría que todos se rebelaran. En esos casos, obedecer al líder es una externalidad negativa, algo malo para todos pero que todos harán a no ser que emerja un mecanismo para alinear sus incentivos, y desobedecerlo se vuelva una externalidad positiva, algo bueno para todos pero que nadie hará a no ser que emerja un mecanismo para alinear sus incentivos.

En grupos pequeños, es posible que los miembros coordinen para desobedecer al líder al mismo tiempo y así socavar la estabilidad del liderazgo. En grupos grandes la cooperación horizontal es más difícil, por los problemas de alineación que ya mencionamos. Siempre es más conveniente que se rebele el resto y obtener los frutos de la rebeldía sin arriesgarse primero. Rebelarse contra el líder es una externalidad positiva.

Por ello, el liderazgo en grupos grandes puede preservarse de manera autosuficiente. Es estable por sí mismo. Una vez que las personas lo obedecen, a nadie le conviene ser el primero en desobedecer. El liderazgo se sostiene a sí mismo, y es difícil desplazar al líder de la organización.

La relación de liderazgo no necesita sostenerse en fuentes externas de poder. No requiere posesiones. El poder que otorga el liderazgo mismo es suficiente para preservarlo, siempre que las órdenes se ajusten al margen de obediencia de la organización.

Una vez que los miembros obedecen al líder, lo seguirán obedeciendo. Además, el margen de obediencia crece siempre que una organización se vuelve más productiva y siempre que las demás organizaciones disminuyen sus salarios.

El liderazgo se sostiene por sí mismo siempre que respete el margen de obediencia. El margen de obediencia es la diferencia entre el costo de obedecer al líder y el de la expulsión.

La forma general de la ganancia

Hemos descrito el liderazgo en grupos de personas que producen pan. Primero observamos que las personas se agrupan para producir porque colaborar es beneficioso cuando la tecnología lo permite. Luego notamos que el liderazgo es un mecanismo que alinea los incentivos para colaborar en grupos grandes. A continuación, mostramos cómo el liderazgo permite la ganancia. Finalmente, notamos que el liderazgo se sostiene por sí mismo porque a ningún individuo le conviene ser el primero en desafiar al líder.

En nuestro ejemplo sólo asumimos que los líderes repartían los beneficios de la colaboración. No poseían máquinas, tierra, dinero, ejércitos, títulos, coronas ni papeles. Simplemente asumimos que colaborar era beneficioso para producir pan siempre que la tecnología lo permitiera, y observamos cómo emergen de esto el liderazgo y la ganancia.

Sin embargo, no hacía falta hablar de pan. Sólo nos interesaba que la colaboración fuera beneficiosa. Si en lugar de pan hubiéramos hablado de kilos de azúcar o bicicletas, las conclusiones habrían sido las mismas. Consideramos únicamente factores organizacionales asociados a la alineación de incentivos para la colaboración.

Además, las personas no sólo colaboran para producir bienes. Pueden colaborar para defenderse mutuamente, reclamar mejores condiciones laborales, recibir los beneficios de comerciar entre sí, o para comunicarse a través de la misma red social. También pueden colaborar para jugar, para educarse, y para lograr cualquier objetivo cuyos beneficios puedan ser distribuidos. Como el liderazgo sólo depende de la colaboración, las diversas formas de colaboración pueden albergar diversas formas de liderazgo y de ganancia.

Por otra parte, preservar la posesión de máquinas, tierra, dinero, ejércitos, títulos, coronas o papeles requiere colaboración, porque una persona aislada es incapaz de hacerlo. Esta colaboración debe alinear los incentivos, y el liderazgo es el mecanismo más frecuente que alinea los incentivos a gran escala. El Estado es una organización liderada que, entre otras cosas, garantiza la propiedad privada de las máquinas, las tierras o el dinero.

De esto se siguen dos conclusiones.

Por un lado, que el liderazgo permite la ganancia por sí mismo, sin apoyarse en otras formas de poder económico como la propiedad privada de la tierra, de las máquinas o de los insumos. Por ejemplo, las revoluciones marxistas del siglo XX colectivizaron los factores de producción porque, no contemplando las relaciones de liderazgo, creían que así distribuirían el poder económico. Con este punto ciego, la burocracia soviética se enriqueció capturando el fruto del trabajo de los ciudadanos.⁵

Por otro lado, se sigue que el liderazgo puede sostener por sí mismo a otras formas de poder económico como la renta de la tierra, la plusvalía fabril, la monarquía o el señorío feudal. Esto es porque sostener a cualquiera de ellas requiere colaboración a gran escala que el liderazgo es capaz de promover.

El liderazgo en las empresas

El primer ejemplo real de liderazgo que analizaremos es el de las empresas de servicios. Dejaremos las empresas en general para el capítulo 3 en el que analizaremos el liderazgo en contextos de mercado.

En las empresas de servicios, existe la ganancia empresarial incluso cuando los empleados son dueños de las máquinas y los insumos que utilizan para trabajar.

Esto es porque las personas de la empresa cooperan y dividen sus tareas para aumentar la productividad de su trabajo. Para alinear los incentivos, un líder reparte los beneficios de la colaboración.

El líder preservará a sus empleados mientras pague salarios competitivos en el mercado. Un salario competitivo es un salario al menos tan bueno como el que ofrece la mejor alternativa laboral asequible para los empleados de la empresa. Más arriba en este capítulo hemos mostrado cómo esta dinámica permite capturar parte del valor generado por la organización, lo que permite la ganancia empresarial incluso en empresas en las que sus dueños no poseen las máquinas ni los insumos de la producción.

Por otra parte, a ningún empleado le conviene iniciar una conspiración contra el líder para impedir que capture los frutos del trabajo del grupo. Esto es porque es más conveniente pertenecer a la empresa que no pertenecer, y cualquier empleado que pretenda confabular con otros puede ser expulsado de la organización antes de lograr su cometido.

Mientras los demás empleados aún obedezcan al líder, acatarán la orden de expulsar al detractor. Como a nadie le conviene ser el primero en desobedecer al líder, se preservará el liderazgo de manera estable.

Así, puede existir la ganancia empresarial incluso cuando los empleados son dueños de las máquinas y los insumos utilizados.

El liderazgo permite la ganancia incluso cuando los factores de producción son de propiedad común. Esto permite entender mejor el punto ciego de las revoluciones marxistas: creían que distribuir la propiedad eliminaría la ganancia, pero el liderazgo puede existir sin propiedad. Esto permitió que los líderes del partido comunista capturaran parte del valor generado por los trabajadores incluso después de distribuir la propiedad.

Estudiaremos a las empresas con mayor detenimiento cuando analicemos el mercado en el capítulo tres.

El liderazgo en los sindicatos

Los sindicatos son organizaciones que mejoran la capacidad de negociación de los individuos respecto de sus empleadores.

En este capítulo, cuando analizamos cómo podía emerger la ganancia a partir de las relaciones de liderazgo, los empleados de las organizaciones sólo podían escoger en qué organización producir.

Cuando hablamos de la estabilidad del liderazgo, habíamos visto que a ningún empleado le convenía enfrentar al líder en soledad porque podía ser reprendido.

Sin embargo, es posible que los miembros de una organización colaboren para reducir la ganancia del líder y aumentar el beneficio per cápita que obtienen. Este tipo de colaboración es llamada “sindicato” o “actividad sindical”.

Sin embargo, los sindicatos también necesitan mecanismos para alinear los incentivos. De otro modo, a cada trabajador le convendría obtener los beneficios de la actividad sindical sin correr el riesgo de ser reprendido, expulsado, o perjudicado de alguna manera.

Un mecanismo frecuente para garantizar la colaboración en los grandes sindicatos es el liderazgo. Los líderes del sindicato pueden llamar a reprender o presionar a los trabajadores que no participen de las actividades o que no paguen la cuota.

Como resultado del liderazgo, los líderes sindicales pueden capturar parte de los beneficios obtenidos por la organización.

El liderazgo en los feudos

Más atrás en el tiempo, el liderazgo alcanzaba dos formas conjuntas de colaboración. Por un lado, la comunidad colaboraba para proteger sus bienes y su tierra. Por otro lado, la comunidad colaboraba para abastecerse.

Estas dos formas de colaboración se sostenían bajo un único liderazgo, llamado “señorío feudal”. La ganancia de los señores feudales era llamada “tributo” o “censo”.

El señorío feudal podía sostenerse de manera estable. El señor feudal podía dar la orden de reprender a cualquier siervo que se rebelara. Mientras el resto de la comunidad siguiera subordinada al señor feudal, a nadie convenía ser el primero en conspirar en su contra. Por ese motivo, la relación de liderazgo podía sostenerse a través del tiempo.

El liderazgo en el comercio internacional

El liderazgo puede ejercerse entre instituciones, no sólo entre personas humanas.

Por ejemplo, el comercio internacional es una forma de colaboración que mejora la productividad de los países participantes, ya que permite complejizar y especializar la producción a gran escala.

Esta colaboración posibilita la emergencia de liderazgos capaces de excluir a ciertos países de la red de comercio.

Una vez que las naciones reconocen la autoridad de un líder para excluir países del comercio internacional, esta se preserva de manera estable. Esto es porque todos los países obedecerán la orden de excluir a los detractores so riesgo de ser excluidos ellos mismos en caso de desobedecer.

El liderazgo en las tiranías

Así como el liderazgo puede sostener formas de poder económico, puede sostener diversas formas de poder que se apoyen en la cooperación.

Por ejemplo, puede sostener la cooperación de grupos grandes para ejercer la violencia y la coerción.

Las tiranías son formas de liderazgo basadas en la violencia. A ningún individuo le es conveniente desafiar al tirano mientras el resto de los individuos permanezcan subordinados a él. Como a nadie conviene ser el primero en desafiar al tirano, la tiranía puede sostenerse de manera estable.

Es preciso notar que el margen de obediencia en los autoritarismos es mayor si la organización liderada ofrece beneficios materiales a sus miembros además de promover la cooperación en el ejercicio de la violencia. Por ejemplo, un gobierno autoritario tendrá mayor margen de obediencia cuando su economía prospere, y se tambaleará cuando la economía entre en crisis.

En el capítulo siguiente, estudiaremos la relación entre autoritarismo y libertad con mayor detenimiento.

El liderazgo en las plataformas

Hoy, muchas empresas median formas de cooperación mediante plataformas digitales. Estas plataformas suelen llamarse “plataformas de conectividad”.

El valor principal de una plataforma de conectividad es conectar a sus usuarios para que se beneficien mutuamente. Algunas plataformas conectan compradores y vendedores para conseguir transacciones más convenientes, otras conectan repartidores, restaurantes y clientes para coordinar pedidos a domicilio, otras conectan conductores y pasajeros para coordinar viajes, y otras simplemente conectan personas que quieren comunicarse entre sí.

Las plataformas de conectividad que poseen más usuarios aportan más valor a todos ellos. Este fenómeno es llamado “efecto de red”. Por ejemplo, para vender un producto conviene usar la plataforma de compraventa con más potenciales clientes. Asimismo, suele ser conveniente comprar un producto en la plataforma utilizada por más vendedores.

Por los efectos de red, todos los usuarios tienden a utilizar la misma plataforma. Esto es porque las plataformas con más usuarios nos permiten conectarnos con más personas, lo cual aporta más valor a cada usuario, y por lo tanto todos tienden a elegirlas. El resultado es una centralización natural de los usuarios en una o pocas plataformas.

La centralización de los usuarios en una misma plataforma produce un enorme margen de ganancia, porque implica que la segunda mejor plataforma tendrá pocos usuarios y por lo tanto ofrecerá poco valor.

Hay varios modos en que una plataforma puede generar efectos de red y no todos están asociados a la conectividad. Un ejemplo son las plataformas de streaming de películas. Cuantos más usuarios tiene la plataforma, más dinero tiene para invertir en mejorar la oferta de películas, lo que genera un efecto de red. Esto es porque el costo de transmitir películas a un usuario más es bajo, y porque invertir más dinero en la oferta de películas puede mejorar la experiencia de todos los usuarios. En general, cuando el costo de satisfacer un usuario más es bajo comparado con el costo de mejorar el producto para todos los usuarios, tener más usuarios facilita mejorar la experiencia de todos ellos.

Algo similar sucede en los productos de inteligencia artificial que usan aprendizaje por refuerzo. Cuantos más usuarios tiene una plataforma, más datos recibe, y consigue más materia prima para mejorar el servicio para todos los usuarios. En general, cuando la cantidad de datos aportada por los usuarios permite mejorar el servicio para todos ellos, también hay efectos de red.

Para ilustrar el amplio margen de ganancia que existe en las plataformas de conectividad, podemos analizar las redes sociales.

Por ejemplo, se han utilizado datos generados por usuarios de redes sociales para diseñar campañas políticas, sin su consentimiento. Por otra parte, es una práctica común proponer términos y condiciones que permiten a las plataformas leer los mensajes privados o recopilar el historial de navegación en internet de sus usuarios. Además, algunas plataformas suelen ajustar sus productos para maximizar el tiempo que se usan, en última instancia volviéndolos más adictivos.

A pesar de estas y otras prácticas y condiciones, las personas seguimos utilizando las mismas plataformas. Esto es porque desconectarnos de la plataforma que usa el resto nos cuesta más que la ganancia obtenida por los líderes de la misma.

En las organizaciones presentadas al comienzo del capítulo, la curva de productividad per cápita crecía hasta un número de miembros óptimo y luego comenzaba a descender. En cambio, en las plataformas de conectividad, siempre es conveniente obtener nuevos usuarios.

En el próximo capítulo, notaremos que el desarrollo tecnológico aproxima el mismo efecto en todas las organizaciones productivas.

El origen de la desigualdad

Existe un mecanismo que subyace a la aparente diversidad en las formas de ganancia, al que hemos denominado “liderazgo”.

Hemos caracterizado al liderazgo en términos puramente relacionales. Para esto, primero mostramos que repartir el valor generado por una organización es una forma de poder que se sostiene a sí misma y permite la ganancia. Observamos que este poder no requiere la intermediación de la propiedad privada, y puede observarse incluso al interior de sindicatos o Estados colectivistas.

Además, hemos observado que otras formas de poder económico o político como los títulos nobiliarios o la propiedad privada no pueden sostenerse por sí mismas. Sin embargo, sí pueden apoyarse sobre relaciones de liderazgo.

La generalidad del modelo presentado nos permite analizar la ganancia en diversas organizaciones del presente y el pasado bajo la misma óptica.

En el próximo capítulo, aprovecharemos esta generalidad para analizar la historia de los sistemas económicos de manera unificada. Esto nos dará una visión más simple y precisa sobre los mecanismos que rigen las revoluciones económicas. Asimismo, nos ofrecerá interpretaciones predictivas sobre tendencias actuales de la economía.

Para finalizar este capítulo, notemos que la principal fuente de desigualdad económica es la ganancia habilitada por el liderazgo.

Es cierto que hay diferencias en la cantidad y eficiencia del trabajo entre distintos individuos, y que esas diferencias generan desigualdad. Sin embargo, como la colaboración mejora la eficiencia del trabajo, y como el liderazgo suele mediar y capturar valor generado por la colaboración, la desigualdad generada por la ganancia suele ser órdenes de magnitud mayor que la desigualdad generada por diferencias en la cantidad de trabajo.

Resumen del capítulo

Cuando las personas colaboran, pueden generar más valor.

El valor que puede generar cada persona crece conforme crece su organización, hasta un punto óptimo determinado por la tecnología. En algunos casos, como el de las plataformas de conectividad, este punto óptimo no se alcanza, y el valor generado por cada participante crece de manera prácticamente indefinida conforme crece el grupo.

El liderazgo alinea los incentivos en grupos grandes, y consiste en que una persona o institución, llamada “líder”, reparta el valor generado por el grupo. Esto permite que los líderes capturen parte del valor generado por el grupo.

La conformidad es la diferencia entre el valor producido en una organización y el mayor valor ofrecido por los líderes en alguna organización alternativa.

La conformidad permite la ganancia. Toda la conformidad que el líder no se lleve en forma de ganancia le queda como margen de obediencia. El margen de obediencia es la diferencia entre el costo de obedecer al líder de una organización y el de ser expulsado de la misma.

El liderazgo es una forma de poder que se sostiene por sí misma de manera estable siempre que respete el margen de obediencia.

El liderazgo es el mecanismo general que permite capturar valor generado por otras personas. Puede tomar diversas formas particulares, como la propiedad empresarial, el liderazgo sindical, el señorío feudal, o la tiranía, entre otras.

El liderazgo es la fuente principal de la desigualdad económica.

En el próximo capítulo, aprovecharemos el modelo general que construimos sobre el poder económico para estudiar la historia de los sistemas económicos desde un modelo unificado.

Ejercicios

1 - Elegir una forma de liderazgo y responder las siguientes preguntas. Puede ser alguna de las que hayamos presentado o, mejor aún, alguna nueva que se te ocurra a vos.

1. ¿Cómo colaboran los miembros de la organización? En otras palabras, ¿qué valor reciben los miembros de la organización, y por qué reciben más valor cuando crece la cantidad de miembros?
2. ¿Hasta cuándo crece el rendimiento per cápita de la organización a medida que crece el grupo que colabora? ¿Qué factores limitan la escalabilidad del rendimiento?
3. ¿Qué métodos de alineación de incentivos tienen los líderes, incluyendo premios y penalizaciones? ¿Qué valor obtienen los líderes como ganancia?
4. ¿Con qué otras organizaciones compiten los líderes a la hora de determinar cuánto valor ofrecer a sus seguidores?

2 - ¿Se te ocurren formas de alinear incentivos para la cooperación que no requieran liderazgo?

3 - ¿Se te ocurren formas de poder económico que no se sostengan en relaciones de liderazgo? ¿Y que no se sostengan en cooperación y conformidad?

4 - En el mundo real, las personas no son todas iguales, tienen diferentes tipos de formación. ¿Cómo cambiarías la curva de tecnología para representar esta realidad?

Notas y referencias