5 - La revolución es una red
Resolver la crisis de alineación de incentivos es la tarea más importante de la historia, y estamos en condiciones de llevarla a cabo.
En la actualidad, la mayoría de las muertes se deben a enfermedades curables que nunca fueron tratadas. Además de eso, la desigualdad empeora la salud de los de abajo incluso después de controlar por el acceso a la salud y otros factores de riesgo asociados a la pobreza. Mitigar la desigualdad es el desafío de salud más importante, y la desigualdad económica es un subproducto del liderazgo como mecanismo de alineación.
La crisis ambiental surge de que a los individuos les contaminar siempre que hacerlo reduzca costos o maximice ingresos, poniendo en riesgo a la humanidad. El corazón de la crisis ambiental es un problema de alineación.
La tendencia al despotismo o el colapso que genera la disputa de redes pone en riesgo a la democracia y a la civilización. Mitigar la desigualdad de poder generada por el liderazgo es el problema político más importante. De lograrlo, podríamos prevenir el colapso civilizatorio por primera vez en la historia.
Contar con un buen diagnóstico es el primer paso para enfrentar el desafío del futuro. Hemos identificado los mecanismos que subyacen a la historia económica, y en particular, los mecanismos que subyacen a los cambios entre sistemas económicos. Hemos identificado los obstáculos con que chocaron las estrategias anteriores y estamos en condiciones de trazar un nuevo camino.
En la actualidad, el mundo está integrado en una economía de mercado. La economía de mercado nació en los burgos alrededor del siglo XII. El nuevo sistema creció desde abajo y escaló hasta volverse más productivo que el sistema feudal. Las revoluciones burguesas fueron ecólisis y no sublevaciones.
Todas las revoluciones exitosas fueron redes que crecieron desde abajo y escalaron hasta triunfar. Hacer una verdadera revolución es fundar una red nueva capaz de escalar. Esta tarea implica desafíos y preguntas teóricas. La primera pregunta es qué red querríamos sembrar y escalar. Podríamos empezar planteando algunas condiciones.
La primera condición es que el nuevo sistema sea más equitativo que el actual, o que por lo menos sea más equitativo que el futuro desigual al que la disputa de redes nos está llevando.
La segunda condición es que el nuevo sistema llegue a ser preferible para la mayoría de la población que el sistema actual lo más temprano posible. Es probable que el nuevo sistema sea menos productivo que el actual en un principio, por comenzar con poca gente. Para poder transformar la sociedad, debe existir algún punto crítico en adoptar el nuevo sistema sea conveniente para la mayoría.
La tercera condición es que el diseño de la nueva red debe ser efectiva en términos energéticos. Antes de que el nuevo sistema sea más conveniente en términos económicos, hacen falta otros mecanismos para que participen los primeros participantes. El problema de la energía se desdobla en dos subproblemas. En primer lugar, la estrategia revolucionaria debe ser tal que requiera la menor cantidad de energía posible, o en otras palabras, la menor cantidad de “sacrificio” individual antes de llegar al punto crítico en el que el nuevo sistema sea más conveniente. En segundo lugar, la estrategia debe incluir qué fuentes de energía serán utilizadas, y cómo se obtendrá la energía necesaria.
En este capítulo, presentaremos los problemas técnicos y prácticos de construir una revolución exitosa y algunos conceptos que ayudan a guiar este proyecto.
Mostraremos que hacer la revolución es menos utópico de lo que parece porque no se trata de diseñar un sistema perfecto sino de diseñar un sistema aceptable.
Luego presentaremos dos caminos posibles para resolver la alineación a gran escala sin llevar a la desigualdad extrema. El primero es diseñar un protocolo, es decir, un mecanismo que alinee incentivos a gran escala sin depender de una autoridad central. El segundo es regular el liderazgo, es decir, intervenir las jerarquías de manera que sigan facilitando alinear incentivos pero dejen de llevar a la desigualdad extrema.
A continuación, retomaremos el concepto de “energía de activación” que habíamos mencionado en el capítulo 3. La energía de activación es la cantidad de “sacrificio” individual requerido por un suceso social. Hemos argumentado en el capítulo 2 que si todos seguimos nuestro interés económico individual, el sistema tenderá al despotismo. Por lo tanto, cambiar el futuro requiere que algunas personas sacrifiquen algunos recursos en pos del bien común. Requerir que todos lo hagan es utópico pero esperar que algunos lo hagan es razonable. Toda estrategia revolucionaria requiere energía. La diferencia entre lo utópico y lo realmente revolucionario es estimar cuánta energía se necesita, y de dónde se obtendrá dicha energía.
Por último, presentaremos diversas fuentes de energía posibles y algunas estrategias que minimicen la energía de activación de nuevas redes.
La revolución requiere resolver problemas técnicos que no resolvimos y somos capaces de resolver. Cuando aparecieron las ciencias de la complejidad, la idea de funcionar bien en la teoría pero mal en la práctica perdió sentido. Las herramientas de modelado actuales permiten formular la implementación práctica como un problema teórico, y las teorías que no incluyen su relación con la práctica son simplemente teorías insuficientes. Resolver los problemas teóricos a continuación es difícil, posible e indispensable para salvar al mundo. Una vez resueltos, la revolución es asequible.
No hay nada que esperar, podemos empezar hoy mismo.
Qué hacer
La disputa de redes lleva a un mundo de ganancias monumentales y salarios de subsistencia.
Podemos soñar alternativas óptimas, sistemas perfectos de igualdad absoluta y felicidad popular, pero también podemos diseñar alternativas aceptables.
Sólo con evitar el despotismo y el colapso, la nueva red será una alternativa aceptable. Si además mitiga la desigualdad actual, mejor aún. Dicho así, la revolución no es utópica, sino una empresa difícil y razonable.
El camino sería diseñar una red que resuelva la alineación sin llevar al despotismo, implementarla, y trabajar para alcanzar el umbral de competitividad con la nueva red.
La tarea está lejos de ser imposible. El mercado apareció, escaló y triunfó. Hay ejemplos más específicos de redes que usaron energía hasta llegar al umbral de competitividad y escalaron hasta abarcar el mundo entero. Amazon lo logró con la compraventa de libros, PayPal lo logró con las transacciones a larga distancia y Facebook lo logró con la socialización en línea, entre varias otras. Cada red resolvió un problema específico mejor que antes y disrumpió la economía internacional.
Hacer la revolución será una instancia más del mismo proceso: fundar y escalar una red que resuelva un problema particular mejor que antes. La única diferencia es que, en este caso, el problema es la alineación de incentivos asociados a qué producir, cómo producir y cómo repartir lo producido.
Las próximas secciones enumeran los problemas que una estrategia revolucionaria debe resolver. Más que una receta es una lista de verificación. Sin embargo, creo que es una enumeración exhaustiva, en el sentido de que resolver los problemas a continuación es suficiente para que la revolución suceda casi automáticamente.
Todos los años vemos proyectos exitosos del mismo nivel de dificultad que atacan problemas diferentes. Lo único que hace falta es dirigir nuestros esfuerzos de manera inteligente.
La alineación
El liderazgo es exitoso porque resuelve el problema de alineación de incentivos a gran escala. Toda organización económica que compita con el liderazgo debe resolver ese problema.
Los mecanismos de alineación son sistemas que premian a quienes contribuyen a la organización y penalizan a quienes dejan de hacerlo.
Para que un mecanismo de alineación sea exitoso, debe ser estable. Esto quiere decir que una vez que el grupo lo implementa, a nadie le conviene dejar de implementarlo. Como a nadie le conviene ser el primero en dejar de implementarlo, nadie deja de hacerlo y el mecanismo se preserva en el tiempo.
En el capítulo 1 mostramos que el liderazgo es estable. Si todos obedecen al líder cuando ordena penalizar a un detractor, a nadie le conviene ser desobediente porque eso implicaría ser penalizado por el grupo. La estabilidad del liderazgo es la característica que hace del liderazgo una forma de poder autosuficiente.
El mercado también es un mecanismo estable. En el capítulo 3 hemos visto que un mercado ideal no admite polizones porque no trabajar implica no producir nada para vender y no obtener dinero para comprar. Además, a ningún individuo le conviene ser el primero en dejar de participar del mercado. Dejar de creer en el dinero implica perder la capacidad de intercambiar valor con otros participantes del mercado. En soledad, conseguir pan requiere cosechar trigo, molerlo, amasarlo y cocinarlo, todo con las propias manos. Si conseguir pan es difícil, construir un reloj desde cero es prácticamente imposible. Por eso, a nadie le conviene ser el primero en abandonar el dinero.
El mercado y el liderazgo son dos mecanismos estables de alineación de incentivos que tienen una diferencia. En el liderazgo, una autoridad central ordena las penalizaciones y premios. En un mercado perfecto, la alineación de incentivos sucede horizontalmente, a través de la red, sin una autoridad central que concentre el poder.
Podemos generalizar esta diferencia para distinguir dos tipos de mecanismos de alineación estables. El primero es el liderazgo en sus diversas formas, y el segundo los protocolos, es decir, los mecanismos de alineación estables que promueven la cooperación sin líderes. Además del mercado, otros protocolos que han existido hasta ahora son la reciprocidad, las emociones y los códigos sociales.
Distinguir los protocolos del liderazgo nos sirve para diseñar alternativas al sistema actual, pero el liderazgo y los protocolos suelen coexistir e interactuar. Por ejemplo, el Estado es una estructura liderada que cuida la propiedad privada para que el mercado sea posible. El mercado es un protocolo que permite la cooperación y división de tareas entre empresas y entre individuos. Las empresas son estructuras lideradas que contienen equipos de trabajo. Los equipos de trabajo suelen alinear incentivos mediante la reciprocidad de favores o códigos sociales. Las familias y las redes solidarias también son redes mediadas por protocolos como la reciprocidad y los códigos sociales que interactúan con el mercado y las estructuras lideradas.
Los protocolos
Diseñar un sistema económico sin liderazgo requiere diseñar un protocolo escalable y competitivo. Que un protocolo sea competitivo quiere decir que es capaz de alcanzar el umbral de competitividad a partir de cierta escala, y depende del contexto económico en el cual se encuentra.
Todos los protocolos que funcionan en la práctica cumplen dos condiciones:
- Alineación: El protocolo promueve la colaboración, penalizando polizones y/o premiando colaboradores.
- Estabilidad: El protocolo se sostiene por sí mismo. En otras palabras, a ningún individuo le conviene dejar de implementar el protocolo una vez que este funciona.
A continuación, analizaremos la reciprocidad, los códigos sociales y el mercado, que son los protocolos predominantes en la sociedad actual. Estos protocolos alinean los incentivos y son estables pero fallan en su escalabilidad o su competitividad, y por eso la economía de gran escala suele tender al liderazgo. Conocer los vicios y virtudes de estos protocolos ayuda a diseñar una red futura basada en un protocolo.
La reciprocidad
La reciprocidad promueve la colaboración entre pares de personas. Aplica cuando las personas interactúan varias veces a través del tiempo, en contextos en que cada persona puede decidir si traicionar a la otra persona o colaborar con ella.
[ Figura individuo - individuo]
En esos casos, la reciprocidad es una estrategia de comportamiento que consiste en comenzar colaborando, y en cada encuentro posterior imitarla acción de la otra persona en el encuentro pasado. Por ejemplo, si en el último encuentro me traicionaron, traicionaré en el próximo encuentro para penalizar la traición anterior, y si en el último encuentro colaboraron conmigo, colaboraré en el encuentro siguiente para agradecer la colaboración anterior.
La reciprocidad promueve la colaboración de manera estable siempre que:
1) Las personas tienden a encontrarse muchas veces.
2) Colaborar es conveniente para el grupo de dos personas. En otras palabras, la suma del beneficio que obtiene cada persona es mayor cuando ambos colaboran que cuando alguno traiciona al otro.
La situación en que se dan ambas condiciones es conocida como “dilema del prisionero iterado”. En esos casos, la reciprocidad alinea los incentivos para que a ambos individuos les convenga colaborar.
Para intuir por qué funciona la reciprocidad, basta razonar qué sucede cuando nos encontramos muchas veces con la misma persona. Si colaborar mutuamente es mejor para el grupo, entonces es mejor para cada individuo colaborar dos veces que traicionar una vez y luego ser traicionado. Siempre que la otra persona implemente la reciprocidad, el único modo de garantizar no ser traicionado es colaborar. Entonces, siempre que interactuemos varias veces con alguien que implementa la reciprocidad nos conviene colaborar.
Implementar la reciprocidad es conveniente para la comunidad porque promueve la colaboración y desincentiva las traiciones. La reciprocidad alinea los incentivos y es estable siempre que haya un dilema del prisionero iterado. Es tan útil que está cableada en nuestro sistema nervioso: el enfado nos impulsa a penalizar a quienes nos traicionaron, y la gratitud nos impulsa a agradecer a quienes hicieron algo bueno por nosotros.
Sin embargo, la reciprocidad no escala bien ni es un protocolo competitivo a gran escala. Por un lado, sólo media la colaboración entre pares de personas, mientras que la cooperación a nivel grupal no puede sostenerse por mera reciprocidad. Por lo tanto, la reciprocidad no es económicamente competitiva con mecanismos que permitan formas complejas de colaboración, como la división eficiente de tareas para producir en grupo.
Además, la reciprocidad colapsa con la hiperconectividad. Esto es porque el éxito de la reciprocidad requiere que las personas tiendan a reencontrarse, porque el incentivo de colaborar es no ser penalizado en el futuro. Cuando las personas no se reencuentran, este incentivo deja de existir. Cuando la comunidad se hiperconecta, cada persona puede encontrarse con más personas en general, y eso disminuye la probabilidad de encontrarse con cada persona en particular. Dado un punto crítico de conectividad, la reciprocidad deja de promover la colaboración.
Los códigos morales
Los códigos morales resuelven un problema en la reciprocidad, que es el de la colaboración entre un individuo y un grupo.
[ Figura individuo - grupo ]
Funciona a partir de un conjunto de normas, que prohíben que los individuos lleven a cabo externalidades negativas, es decir, acciones buenas para los individuos pero malas para el grupo, y promueven que los individuos lleven a cabo externalidades positivas, es decir, acciones costosas para los individuos pero beneficiosas para el grupo.
Todos los individuos de la comunidad penalizan a quien incumple las normas y premian a quien las cumple. Los códigos morales alinean los incentivos porque penalizan las externalidades negativas y premian las externalidades positivas.
Sin embargo, para que los códigos morales sean estables hace falta que hacer cumplir las normas forme parte de las normas. Esto es porque premiar a quien cumple las normas o penalizar a quien las incumple es una externalidad negativa, es decir, algo costoso para el individuo pero beneficioso para el grupo. En principio, ningún individuo llevaría a cabo ese tipo de acciones. Sin embargo, cuando hacer cumplir las normas forma parte de las normas, a ningún individuo le conviene dejar de hacerlas cumplir, por lo que la comunidad sigue haciendo cumplir las normas y el código moral sigue en pie.
La colaboración mediante códigos morales, sin embargo, también es relativamente simple. Para que funcione adecuadamente, todos los individuos que implementan el código moral deben implementar el mismo conjunto de normas. Como las personas tenemos atención limitada, el sistema de normas no puede complejizarse demasiado, y por lo tanto la colaboración mediante códigos morales tiene límites de complejidad.
Por otra parte, los códigos morales también son sensibles a la hiperconectividad. Esto sucede porque la estabilidad de los códigos morales depende de que quienes no hacen cumplir las normas también reciban una penalización.
La hiperconectividad daña la estabilidad de los códigos morales de dos maneras. En primer lugar, cuando una persona está conectada con otra persona pero sus vecindarios son muy distintos, deja de ser posible penalizar a quienes no implementan las normas. Si veo que una persona incumple una norma, y veo que otra persona lo vio y no lo penalizó, debo penalizar a ambos. Ahora, si veo que una persona incumple una norma, y no veo a las otras personas que lo vieron, no podré penalizar a quienes vieron una norma incumplida y no la penalizaron. Cuando las personas pueden conectarse con personas distantes entre sí y no comparten vecindarios, los códigos morales dejan de ser estables, porque cuanta menos gente penaliza no hacer cumplir las normas, menos gente hace cumplir las normas y el sistema llega a un punto crítico en que el código moral se disuelve.
En segundo lugar, cuando un individuo tiene un vecindario demasiado grande, pierde la capacidad de prestar atención a todos sus vecinos. Cuando eso sucede, los individuos pierden la capacidad de penalizar a quienes incumplen las normas, incluida la norma de penalizar a quienes incumplen las normas. Entonces, dado un tamaño crítico de los vecindarios individuales, el código moral también se disuelve.
La situación de una persona respecto de los códigos morales de su comunidad puede pensarse como su reputación. Decimos que los individuos que hicieron cosas buenas para el grupo y recibirán el agradecimiento del grupo tienen buena reputación, y los individuos que hicieron cosas malas para el grupo y serán penalizados por el grupo tienen mala reputación.
Las dinámicas de reputación permiten formas de colaboración más complejas que la reciprocidad. Mientras muchos animales son capaces de sentir enfado y gratitud, menos animales cooperan mediante dinámicas de reputación. Muchos primates, especialmente los seres humanos, somos especialmente sensibles a las dinámicas de reputación. Los primates perseguimos actividades que dan reputación porque son el modo más “resumido” de obtener comida, protección de depredadores y capacidad de conseguir pareja.
A partir del surgimiento del liderazgo, la reputación dejó de representar el aporte al bienestar del grupo. Esto es porque los líderes pueden obtener ganancias del grupo sin necesidad de hacer cosas buenas que luego serán proporcionalmente agradecidas, porque la capacidad de repartir valor en grupos de escala suficiente genera la capacidad de extraer ganancias de manera estable sin necesidad de producir nuevo valor. Sin embargo, perseguir reputación sigue cableado en nuestros cerebros. Profundizaremos esta idea cuando tratemos la energía, y en mayor profundidad en el cuadernillo de psicología.
El mercado
El mercado promueve la colaboración a gran escala.
En el mercado, cada individuo produce valor y luego lo intercambia en el mercado. En un mercado idealizado, cada transacción es gratuita y los individuos saben en cada momento cuál es el mejor precio en el que intercambiar lo que produjeron por lo que quieren.
En los capítulos anteriores, observamos que el mercado alinea los incentivos porque a ningún individuo le conviene dejar de producir valor porque eso implicará poder acceder a menos valor mediante intercambios.
Más arriba en este capítulo observamos que el mercado es estable, porque cualquier persona que deje de participar del mercado perderá la capacidad de colaborar con otros integrantes del mercado y deberá producir en soledad.
El mercado es más escalable y competitivo que la reciprocidad y los códigos morales. Sin embargo, en el capítulo tres hemos observado que es un sistema subóptimo porque los individuos tenemos atención limitada. Por los límites atencionales y el costo cognitivo, atencional, energético y temporal de hacer transacciones en el mercado, nos agrupamos en empresas, que son organizaciones lideradas al interior del mercado.
En el contexto de diseñar una nueva red que pueda alinear los incentivos a gran escala de manera competitiva, la primera solución posible es diseñar un protocolo escalable y competitivo.
El protocolo debe poder funcionar en el mundo actual, que está hiperconectado, o en su defecto, en caso de requerir conectividad menor para funcionar, debe implementar algún mecanismo que alinee los incentivos individuales para promover grados menores de conectividad.
Además, el protocolo nuevo debe ser pasible de altos niveles de colaboración, es decir, permitir que crezca la productividad per cápita mientras más personas participen hasta altas escalas de participación, de manera de poder alcanzar eventualmente un umbral de competitividad en la que el nuevo sistema ofrezca más valor a sus participantes que las organizaciones lideradas actuales.
Diseñar un protocolo nuevo con estas características solucionaría de cuajo el problema del liderazgo. Sin embargo, este problema de diseño es computacional y técnicamente muy difícil.
La regulación
La segunda solución posible es regular el liderazgo de manera que pueda seguir cumpliendo su rol para alinear los incentivos para la colaboración, pero sin implicar una tendencia al despotismo a medida que se desarrolla la tecnología.
Para esto, veremos que hay aspectos del liderazgo que son cruciales para alinear incentivos y aspectos que no, y que la tendencia al despotismo emerge de aspectos no cruciales del liderazgo que podrían omitirse sin dañar la capacidad de que el liderazgo alinee los incentivos para la colaboración.
Hoy, la “palanca” que mueven los líderes es decidir cuántos “panes” gana cada participante de la red.
Sin embargo, lo único importante para que el liderazgo funcione es que a los participantes de la organización les convenga más aportar más, y les convenga menos aportar menos. Esto puede suceder de muchas maneras.
Por ejemplo, en una organización, ser el que más aporta podría darme 800 panes, aportar en un nivel medio podría darme 8 panes, y ser el que menos aporta podría darme 2 panes.
En otra organización, ser el que más aporta podría darme 200 panes, aportar en un nivel medio podría darme 100 panes, y ser el que menos aporta podría darme 5 panes.
En los dos casos me convendría aportar más. En otras palabras, ambas organizaciones alinearían los incentivos individuales para que sea más conveniente ser uno de los individuos que más aporta. Sin embargo, la desigualdad en ambas organizaciones sería distinta. Llamaremos “relieve” a la desigualdad al interior de una organización, es decir, a la curva que relaciona cuánto gana cada individuo con cuánto aporta a la organización.
Que el liderazgo pueda alinear los incentivos es relativamente independiente del relieve. Mirando el gráfico, lo único importante es que a los participantes les convenga “subir la montaña”, es decir, aportar más a la organización para recibir más panes. Si la montaña es más alta hacia la derecha, es decir, cuánto más se aporta, a los individuos les conviene aportar más, sin importar cuánto más se gane al ir hacia la derecha.
Entonces, para que el liderazgo alinee los incentivos, en realidad sólo hacen falta dos cosas:
1 - Que ser el líder de organizaciones exitosas se encuentre en la cima de la montaña, para incentivar la fundación de nuevas redes con mejor tecnología.
2 - Que el líder pueda determinar, dentro de su organización, qué actividades se encuentran más arriba y más abajo de la montaña.
La tendencia al despotismo surgía de que el líder podía obtener ganancia ilimitada cuando quedaban pocas organizaciones. Si el líder podía elegir cuánto ganaba cada participante con plena libertad, su único condicionante era pagar un salario competitivo, es decir, un salario al menos tan bueno como el de la mejor alternativa. Cuando las alternativas desaparecían o se debilitaban, el líder tenía la posibilidad de bajar los salarios indiscriminadamante.
Este problema podría resolverse si el “relieve” de beneficios de la organización está predeterminado, o al menos fuertemente condicionado. El líder podría seguir determinando qué actividades convienen más y qué actividades convienen menos en la organización, es decir, cuáles se encuentran arriba y cuáles abajo de la montaña. Sin embargo, no elegiría exactamente cuánto gana cada uno, porque el relieve quedaría predeterminado previamente.
Metafóricamente, podríamos pensar que el líder pasa de repartir panes a repartir medallas.
Cada medalla se asocia a una ganancia en un relieve predeterminado.
El relieve puede calibrarse de manera que la pendiente crezca lo suficiente para que aportar sea conveniente incluso considerando una leve variabilidad razonable entre las personas en su gusto relativo por el trabajo y por los panes.
Para implementarlo, una plataforma podría mediar la relación entre el líder y su organización. La interfaz de la plataforma permite al líder repartir “medallas” y no “panes”, del mismo modo que las interfaces de las plataformas que usamos limitan las acciones que podemos hacer. En este caso, el peso de la conformidad recae sobre el líder en lugar de sobre los participantes. Una vez que una organización funciona de esta manera, será el líder el que deba conformarse. El líder tolerará tener una ganancia reducida y una libertad limitada para disponer del valor producido por la organización, porque una vez que la organización está mediada por la plataforma, la única alternativa para el líder sería perder la organización.
El mecanismo permitiría que el liderazgo conserve su capacidad de alinear incentivos para la colaboración sin tender a la desigualdad ilimitada, porque la desigualdad quedará limitada por el relieve dado. A continuación, llamaremos a las empresas de desigualdad mediada “empresas orgánicas”.
Efectos de red
Tanto para que los protocolos como la regulación funcionen, el nuevo ecosistema debe poder funcionar a gran escala. Además. para poder reemplazar al sistema actual, debe existir alguna escala crítica a partir de la cual sea más conveniente para todos participar del nuevo sistema y entonces generar una mudanza masiva.
Esto es un problema técnico que excede al problema de la alineación de incentivos que ya hemos tratado. Por ejemplo, si hubiera una plataforma con muchas empresas orgánicas, en principio eso por sí solo no necesariamente llevaría a que la productividad del nuevo sistema sea mayor a la del sistema preexistente. Hace falta que cuantas más personas participen del nuevo sistema, el valor que el sistema ofrezca a cada individuo sea mayor. En otras palabras, hace falta que el sistema aproveche efectos de red.
Hay algunas estrategias generales que pueden lograr efectos de red en contextos de mercado. En particular,
Una de ellas es resolver problemas de información. Dado que los individuos procesamos la información imperfectamente en contextos de mercado, las plataformas que resuelven problemas informáticos de manera escalable pueden generar beneficios escalable. Por ejemplo, las plataformas de compraventa resuelven el problema de que no conocemos automáticamente todos los productos y los precios de un mercado. Cuando una plataforma nos permite filtrar los productos que queremos comprar según su precio y calidad, ofrece a todos sus participantes un valor de manera escalable. Hoy, esas plataformas son empresas lideradas, y por lo tanto el valor que generan suele traducirse en rentabilidad para las plataformas en lugar de beneficios para sus usuarios. Sin embargo, si la red alternativa que construyamos identifica y resuelve fallas informáticas del mercado de manera escalable para sus miembros, logrará efectos de red y podrá llegar a un umbral de competitividad.
Otra de ellas es resolver problemas de alineación de incentivos a gran escala que el mercado no resuelve. Estos son problemas de incentivos que no suceden al interior de las empresas, sino entre empresas o entre individuos en contextos de mercado. En el mercado, se puede conseguir dinero proveyendo servicios a terceros que funcionan como externalidades negativas. Por ejemplo, es rentable atestar el mundo de publicidades o dedicar tiempo y esfuerzo social a actividades de especulación que no producen valor. Las publicidades y la especulación surgen de problemas de alineación de incentivos, son actividades que pueden producir valor para los individuos en juegos de suma cero, pero que insumen tiempo y esfuerzo comunitario. Por otra parte, muchas empresas podrían colaborar compartiendo costos, pero eso supone otro problema de alineación de incentivos. Este tipo de problemas suelen resolverse con terceras empresas que alinean dichos incentivos mediante relaciones de liderazgo, reduciendo así el valor ofrecido a todos sus clientes, como las empresas de servidores de internet, las empresas que proveen servicios especializados de contaduría, abogacía, consultoría u otros, etc. En tercer lugar, hay actividades convenientes para el ecosistema pero económicamente perjudiciales para los individuos, como compartir el código abierto de productos digitales que funcionan exitosamente. El incentivo económico principal, salvo excepciones dadas por la disputa de redes que ya hemos tratado, es el de mantener el código de los servicios y programas más rentables de manera cerrada. Las plataformas de streaming que pagan a los autores según las reproducciones resuelven este problema, especialmente cuando la piratería empezó a hacer de la creación audiovisual una externalidad positiva, porque facilitan el acceso casi libre a los contenidos y al mismo tiempo recompensan a sus autores, pero son plataformas lideradas que obtienen grandes márgenes de ganancia y ofrecen poco valor a los creadores y cobran costos altos a los consumidores. Si la nueva red es capaz de resolver estos u otros problemas de alineación del mercado a gran escala, podrá aprovechar dominios de cooperación que el mercado actual no aprovecha, logrando efectos de red y pudiendo aproximarse mejor al umbral de competitividad.
Energía de activación
Una vez que diseñamos un sistema para alinear incentivos sin generar una tendencia al despotismo y pasible de incorporar efectos de red que el mercado no incorporó, o que incorporó generando mucha desigualdad y por lo tanto sin traducirse en beneficios para la mayoría de la población, sabemos que en algún momento podría llegar a un umbral de competitividad en el que sea más conveniente para la población participar de la nueva red que en la red alternativa.
Sin embargo, cuando una red es pequeña es menos productiva. Eso implica que participar en una red recién fundada, o fundar una nueva red, no es conveniente económicamente.
El umbral de competitividad es, recordemos, el tamaño crítico en el cual participar en una red es más conveniente que no participar. Antes de llegar al umbral de competitividad, participar de la nueva red no es conveniente.
Entonces queda la pregunta de ¿por qué una persona participaría de la fundación de la nueva red? Participar de la nueva red requiere que las personas hagan cosas que no siguen sus incentivos económicos inmediatos. Desde el modelo económico, podemos leer a esas actividades como “perturbaciones”. Que el nuevo sistema pueda crecer, requiere que muchas perturbaciones se den de la manera adecuada para que las personas participen de la nueva red y esta pueda llegar al umbral de competitividad. En términos termodinámicos, podemos pensar a las perturbaciones como temperaturas, y a estas perturbaciones dirigidas como la energía que necesita usar el sistema. La energía que requiere llegar al umbral de competitividad es equivalente al valor económico que haría falta inyectar a la nueva red para que esta pueda llegar al umbral de competitividad, es decir, ¿cuántos panes haría falta pagar a los miembros de la red para que participen en ella hasta llegar al umbral de competitividad?
Podemos pensar en esa cantidad de energía como la energía de activación para la nueva red, tomando el vocabulario de algunos procesos químicos. Hasta superar el umbral, el proceso navega “río arriba”, es decir, contra la corriente natural del sistema económico. Esto requiere energía y es difícil. Una vez superado el umbral, si el nuevo sistema tiene efectos de red, el proceso navega “río abajo”, es decir, es empujado o llevado naturalmente a crecer apoyándose o barrenando la dinámica natural del sistema.
Es como si quisiéramos llevar una piedra hacia el otro lado de la montaña. Hasta llegar a la cumbre, el proceso es costoso y requiere energía. Después de superar la cumbre, la piedra rueda sola y es muy fácil que llegue al otro lado.
[ Figura montaña ]
El tercer paso para lograr la revolución, una vez resuelto el problema de alineación, es conseguir la energía de activación necesaria.
Por último, hace falta observar que hay estrategias revolucionarias implausibles por requerir energía infinita.
Por ejemplo, cualquier estrategia revolucionaria que no diseñe un mecanismo para alinear los incentivos económicos a gran escala requiere energía infinita. Esto incluye conceptos como el concepto guevarista del “hombre nuevo”, que confía en que los ciudadanos del nuevo sistema socialista adquieran conciencia de que lo mejor para todos es que todos trabajen por el bien del grupo, y que en consecuencia cada individuo haga individualmente lo que le conviene a todos. Esa estrategia requiere energía infinita, porque requiere que todos los individuos, constantemente, hagan algo distinto a lo que dictan sus incentivos individuales. El concepto trotskista de “revolución permanente” también requiere energía infinita. Propone evitar la burocratización, es decir, el surgimiento de jerarquías de poder después de la revolución, mediante sublevaciones constantes. Sin embargo, las sublevaciones tienen el problema de alineación de incentivos, por lo que la estrategia trotskista también requiere que los individuos sigan incentivos distintos a los propios constantemente.
Asimismo, todas las estrategias que se basen en concientizar a la mayoría de las personas para que cambien su actitud y hagan algo contrario a sus incentivos individuales requieren energía infinita.
En tercer lugar, si el umbral de competitividad de una estrategia revolucionaria es demasiado alto, requerirá demasiada energía de activación, y por lo tanto será implausible. Por ejemplo, incluso si se diseñó un sistema capaz de alinear incentivos a gran escala, pero cuya implementación requiere indefectiblemente la toma del poder estatal, la estrategia será implausible. Supeditar la revolución a la revolución armada requiere demasiada energía, especialmente en sistemas de alta conformidad, es decir, economías que ya no son predominantemente campesinas con salarios cercanos a la subsistencia y, en su lugar, cuentan con una numerosa clase media. La nueva red debería poder alcanzar umbrales de competitividad en escalas menores, como sucedió con el surgimiento del mercado moderno durante la edad media, semilla del éxito de las revoluciones burguesas.
Lo que diferencia una estrategia utópica para cambiar al mundo de una estrategia plausible es si considera o no la energía de activación del cambio social.
Cómo reducir la energía necesaria
Hay tres mecanismos que pueden servir para reducir la energía de activación de la nueva red.
El primero es permitir la participación gradual.
Si las personas deben elegir entre dedicar todo su tiempo a un sistema muy poco productivo o dedicar todo su tiempo a un sistema de alta productividad, es casi imposible que quieran dedicar todo su tiempo a un sistema poco productivo. Incluso si tuvieran el compromiso ideológico de hacerlo pese al alto costo, el hecho de que para el resto de las personas participar también tendría costos demasiado altos disminuiría la probabilidad de triunfar del proyecto. Entonces, incluso si una persona estuviera dispuesta a hacerlo con tal de ver triunfar al nuevo sistema, la baja probabilidad de que otros hagan lo mismo reducirá la probabilidad de que el proyecto triunfe y será improbable que alguien empiece.
En cambio, muchas personas podrían estar dispuestas a dedicar algunas horas de su tiempo a producir en el nuevo sistema. Ya existe mucha gente que dedica varias horas de su vida a luchar por un mundo mejor.
El nuevo sistema podría escalar y crecer en productividad a medida que más gente dedique más horas. Además, a medida que el sistema se vuelva más productivo, el costo relativo de dedicar una hora a producir en el nuevo sistema disminuirá, y las personas más comprometidas podrán pasar a dedicar incluso más horas, generando un ciclo de retroalimentación. Eventualmente, las personas que valoraban el proyecto pero no lo suficiente para dedicar horas de su tiempo sin beneficio alguno, podrán sumarse a participar a medida que los beneficios de hacerlo crezcan.
El segundo es buscar un dominio específico para comenzar, como una punta de flecha, antes de extenderse horizontalmente para resolver todos los problemas que hace falta resolver.
La mayoría de las redes exitosas que hoy cubren rubros diversos empezaron resolviendo muy bien un problema muy específico. Dado que construir efectos de red es costoso, cuanto más simple y específico sea el problema a resolver, mejor. Además, el problema a atacar debe ser, idealmente, un problema muy importante que no esté solucionado aún. La nueva red debe, idealmente, atender a una necesidad importante que no esté cubierta para un gran número de gente. Cuando la solución proveída por la nueva red es la única solución, o al menos compite con soluciones insuficientes, participar de la nueva red será conveniente incluso desde escalas muy pequeñas, porque el umbral de competitividad será bajo.
Una vez que el sistema cobra participación en torno al dominio específico con bajo umbral de competitividad, mejorará su productividad por efectos de red, y luego podrá apalancarse en la productividad adquirida para extenderse horizontalmente a nuevos dominios.
Por ejemplo, Amazon nació como una plataforma estrictamente destinada a vender libros por internet. Era un dominio específico que atendía una necesidad inatendida. En particular, sucedía que los libros de menor tirada y menor demanda estaban ausentes en la mayoría de las librerías, porque ocupaban espacio en los depósitos y era improbable venderlos. Cuando apareció internet, podía conectarse los libros de menor tirada con sus pocos compradores sin necesidad de guardar esos libros en el stock de librerías pequeñas. Amazón creció vendiendo libros, y pudo usar la energía construida para extenderse horizontalmente hasta volverse una plataforma gigante de compraventa en general y uno de los proveedores de servidores web más usados del planeta.
Facebook creció en Harvard porque la universidad no tenía su propio “facebook”, un libro de fotos y frases de los estudiantes, como sí lo tenían otras universidades. Los estudiantes exigían a la universidad crear su propio “facebook”. Mark Zuckerberg atacó ese dominio específico de necesidad inatendida, y creó “The Facebook”, una alternativa digital que resolvía la necesidad de tener un Facebook. Una vez que lo empezó a usar toda la universidad y a extenderse a otras universidades, la plataforma se extendió horizontalmente hasta transformarse en la red social que revolucionó el mundo.
El tercer mecanismo que permite reducir la energía de activación es que la nueva red sea menos desigual.
Supongamos que hay un sistema muy desigual, en que los que más ganan ganan mucho más que los que ganan menos, y un sistema más equitativo. En los dos casos, la productividad de ambos sistemas es similar.
Aunque en promedio ambos sistemas producen igual cantidad de valor, para la mayoría de las personas del sistema más desigual sería conveniente participar del sistema más igualitario, porque en el nuevo sistema estarían mejor.
Entonces, reducir la desigualdad del nuevo sistema podría facilitar llegar al umbral de competitividad para las personas peor posicionadas en el sistema actual, y empezar un ciclo de retroalimentación positiva por crecimiento de la productividad per cápita a medida que empiecen a migrar de plataforma.
Hay un punto en común entre la estrategia de punta de flecha y la reducción de la desigualdad, que es que el espacio de nuestra sociedad que más necesidades tiene sin cubrir es la población más pobre.
Así como Amazon apuntó a vender libros de nicho o Facebook a crear un libro digital que no existía, muchas redes nuevas tuvieron su punta de flecha en las demandas incumplidas de los más vulnerables, o en las periferias lejanas a los grandes centros de poder. Los jesuitas construyeron un poder económico extraordinario en América, y su punta de flecha fue alfabetizar y armar a las poblaciones originarias que hasta entonces, y desde la llegada de los españoles, vivían cada vez peor. Eventualmente se extendieron horizontalmente hasta controlar campos, bibliotecas, instituciones educativas y edificios monumentales. Fidel y el Che hicieron la revolución en Sierra Maestra, en un país empobrecido y falto de democracia como lo era la Cuba de Batista. El propio cristianismo nació en la periferia del Imperio Romano, con la solidaridad para con los pobres como principio vector. Eventualmente se extendió horizontalmente hasta ser capaz de cobrar indultos, organizar Cruzadas y emprender inquisiciones. Las redes resultantes fueron lideradas, y heredaron todos los vicios de las estructuras lideradas, pero construyeron poder y productividad resolviendo primero las necesidades de los más vulnerables.
Si tenés identificado un problema de alineación de incentivos en la economía informal o comunitaria, o en el movimiento cooperativo, no hay que perder un instante. Con diseñar y construir, con prueba y error, una solución pasible de efectos de red, la revolución está prácticamente hecha.
Una última observación, concierne a los paradigmas científicos. Los nuevos paradigmas también suelen aparecer en la periferia, o en la juventud, que para el caso es lo mismo, y en momentos de gran necesidad. Cuando parece que está todo dicho pero el sistema de pensamiento está oxidado, y ya es demasiado complejo y difícil de seguir como para producir nuevos descubrimientos, la necesidad de un nuevo paradigma es grande. Sin embargo, los académicos de gran renombre tienen mucho que perder si adoptan un paradigma distinto a aquel en el cual construyeron su reputación. En cambio, los jóvenes que tienen la necesidad más grande de construir conocimientos nuevos y tienen menos que perder por cambiar de paradigma, o las periferias de las grandes jerarquías académicas que se encuentran en situación similar, ellos son los que construyen la historia del pensamiento.
Por eso, grandes revoluciones del pensamiento se dan en la periferia. La lógica matemática que dio lugar a la criptografía moderna se desarrolló principalmente en Varsovia, Polonia, porque sus departamentos de matemática no tenían tanto que perder en volver a los fundamentos matemáticos como quienes ya tenían grandes teoremas demostrados en Oxford. [acortar y meter un par más de ejemplos?]
Si estás en algún rincón desconocido de América Latina, leés esto, y tenés amigos con los que conversar estrategias para cambiar al mundo, no estás delirando. Estás en el momento y lugar indicado. Vas a cambiar al mundo.
De dónde sacar la energía
Hay diversas fuentes de energía de activación para la fundación de nuevas redes. Algunas de ellas son estrictamente económicas, otras no. En esta sección, enumeraremos algunas.
Diseñar la revolución requiere comprender cómo funciona la energía que utilizaremos, y ser capaces de encauzarla para activar la nueva red. Algunas fuentes de energía, como las emociones y la comunidad, quedan fuera del alcance de este texto, pero describiremos adecuadamente en el próximo volúmen, sobre psicología para redes.
Hay dos fuentes de energía económica principales, que hemos mencionado al analizar el mercado. El primero es la inversión: los individuos pueden prestar valor a la nueva organización hasta que esta supere el umbral de productividad, que eventualmente devolverán con intereses. La devolución de las inversiones suele estar garantizada por redes de alineación de incentivos centralizadas como el estado, y la alocación óptima de inversiones suele estar dirigida por redes centralizadas como las empresas financieras.
El segundo es la expectativa de ganancias. Esto implica compensar el valor que los primeros participantes no obtendrán en el corto plazo por participar en la nueva red, con la promesa de ganancias mayores a las que obtendrían las personas que ingresan una vez que la red prospera. Este mecanismo puede ser un incentivo de participación incluso antes de que el nuevo proyecto adquiera inversiones. Es un incentivo que tienen los fundadores de nuevas organizaciones, así como los primeros empleados (es una práctica común ofrecer participación en las ganancias de la empresa a los primeros empleados), y funciona también en entornos no productivos o de suma cero como las estafas piramidales. La energía dada por la expectativa de ganancias depende de, entre otras cosas, cuántas chances los potenciales participantes crean que la nueva empresa tendrá de triunfar.
La expectativa de ganancias es una fuente de energía que tienen las organizaciones lideradas pero no las cooperativas. En una cooperativa, invertir ahora para que el valor per cápita generado por la empresa rinda en el futuro en que la empresa escale es una externalidad negativa. En Argentina, al día de la fecha, ninguna cooperativa de software diseñó un producto escalable por efectos de red. Los productos de efecto de red generan pocas ganancias en el corto plazo. Triunfar con un producto así requiere mucho esfuerzo y mucha suerte y genera ganancias extraordinarias en caso de triunfar. Gran parte del incentivo de desarrollarlo es obtener una participación de la ganancia futura. Las cooperativas de software no pueden aprovechar ese incentivo. Por eso, suelen desarrollar software para terceros, sin adquirir el valor agregado de ofrecer un producto. En cambio, las empresas orgánicas presentadas al inicio del capítulo podrían aprovechar el incentivo de expectativa de ganancias para fundar nuevas redes sin llevar a gran desigualdad una vez que la empresa supera el umbral de competitividad.
Una tercera fuente de energía que no es estrictamente económica pero que hemos estado considerando es la coerción o el autoritarismo. Es un mecanismo feo e indeseable. Sin embargo, hemos observado que las organizaciones pueden hacer uso de cápsides para preservar a la gente en su organización incluso cuando esto no les es individualmente conveniente. Estos mecanismos han servido para fortalecer organizaciones. Países como Rusia o China llevaron a cabo rápidos procesos de industrialización, en parte por coercionar a sus participantes de participar en su red productiva antes de que esta alcance su umbral de competitividad.
La cuarta fuente de energía surge de incentivos comunitarios. Más atrás en el capítulo, mencionamos los roles de las emociones y la reputación en la alineación de incentivos en escalas pequeñas. Cuando las personas están agradecidas o se enfadan, suelen buscar penalizar o agradecer a otra persona, incluso si esa acción no se alinea con su incentivo económico directo. El enfado y la gratitud pueden ser fuentes de energía para fundar la nueva red.
Asimismo, las personas suelen hacer las cosas que su comunidad cercana recibe bien, incluso si esto no se alinea con un incentivo económico directo. Muchas actividades altruistas llevadas a cabo por comunidades se sostienen en esta fuente de energía social. Por ejemplo, la militancia de base, las prácticas religiosas o el activismo ecológico o social suelen ser económicamente costosas, porque se trata de actividades que insumen tiempo y energía sin generar beneficios materiales a las personas, pero que otorgan presencia en una comunidad.
La comunidad es de fundamental importancia. Hasta ahora, dimos por sentado que las personas tendían a seguir sus incentivos económicos individuales. Esto es así casi siempre, pero no siempre. Por ejemplo, en una cena benéfica, los individuos están dispuestos a donar y perder dinero, pero ganan reputación. Cuando nuestra comunidad cercana valora el rendimiento intelectual o académico, las personas dedicamos más esfuerzo a nuestro desempeño intelectual que al desempeño económico.
Hasta ahora, partimos del supuesto de que las personas buscan acumular valor material, pero eso no es directamente así. Lo que sucede es que el desempeño económico es la variable que da reputación a nivel más transversal en nuestra sociedad, porque media casi toda nuestra vida social y rige nuestras jerarquías más pronunciadas. El beneficio material es una variable tan predictiva de la reputación que nos permitió hacer una aproximación económica de la conducta social. Sin embargo, cuando las acciones que otorgan reputación en una comunidad cercana y las acciones que otorgan dinero difieren, pesa más la reputación.
Esto también tiene sentido a nivel evolutivo. No existía acumular bananas porque se te pudrían. El modo de “almacenarlas” era compartir con el grupo, ganar reputación, y que después la sociedad te devolviera bananas. Los primates de mayor reputación recibían más comida, protección y acceso a parejas sexuales de su comunidad. Era algo así como un “santo grial” evolutivo. Evolucionamos para buscar reputación, antes de que existiera el dinero.
Estamos cableados para pensar y buscar hacer lo que beneficia a nuestra comunidad cercana, eso era la reputación. Sin embargo, la sociedad ya no funciona como funcionaba cuando evolucionamos, y como un insecto que revolotea una lámpara hasta morir, porque la evolución no lo preparó para tratar con una lámpara que antes no existía, hoy las dinámicas de reputación nos llevan a agruparnos en estructuras lideradas que concentran el poder y generan desigualdad y violencia.
Pero la fuerza de la comunidad sigue existiendo, y nos sigue moviendo más que nada. Hay torrentes de personas que hacen esfuerzos descomunales sin perseguir incentivos económicos. Las comunidades artísticas, intelectuales, musicales, poéticas, políticas o activistas se nutren de las dinámicas de reputación comunitaria para construir maravillas.
La comunidad es energía gratis. Crea energía a partir de la nada. Un grupo de personas juntas, con valores comunes, es capaz de construir el Arca que necesitamos contra viento y marea, sobreponiéndose ante la tempestad vertiginosa de incentivos económicos que hoy nos barre hacia el despotismo o el colapso. La comunidad es la fuerza nuclear de la historia, sólo debemos aprender a desbloquear su poder.
Por último, la deliberación es la chispa. Es una fuente de energía mínima, pero la única a nuestro alcance. A veces, las personas podemos hacer lo que creemos correcto, incluso si eso no nos genera beneficios económicos ni reputación en nuestra comunidad cercana. La deliberación es una fuerza que puede movernos, pero muy poco.
Ya mencionamos que la deliberación atenta media una ínfima porción de nuestras decisiones.
Además, la disonancia cognitiva hace que ponderemos más lo conveniente en un contexto que nuestras creencias previas. Cuando nos conviene hacer A pero creemos correcto hacer B, lo más probable es que hagamos A al mismo tiempo que nos convenzamos de que lo correcto es, precisamente, hacer A.
Esto no hace que la deliberación sea completamente inútil. Sin embargo, es muy lábil por sí misma. Si decidimos racionalmente empezar a hacer deporte, lo mejor que podemos hacer es incorporarnos a una comunidad que valore hacer deporte. Eso nos dará fuerza para mantener la motivación en el largo plazo. Si queremos estudiar más a menudo, lo más conveniente es formar un grupo de estudio. Si queremos meditar más seguido, el mejor modo de hacerlo es incorporarnos a una comunidad que valore la meditación.
Sin embargo, nuestra deliberación personal es el único aspecto de la conducta individual que tenemos a nuestra disposición, y con mucha energía podemos, muy de vez en cuando, convencer a alguien de algo contrario a su conveniencia económica o reputacional.
La deliberación es un fósforo, una chispa. No es capaz de encender un leño por sí misma. Pero sí puede encender una hoguera si el esfuerzo se encauza. Apoyarse en la deliberación para construir comunidad es encender la yesca, y apoyarse en la comunidad para construir la nueva red es encender las primeras ramas. Después de eso, el leño se enciende solo. Llegar al umbral de competitividad y luego transformar la sociedad es la llamarada revolucionaria, inevitable si hicimos bien lo anterior.
Terminaste de leer este libro. Si la chispa está encendida, la revolución ya empezó.
Resumen del capítulo
Hacer la revolución es construir una red. Si te entusiasmaste al leer este libro, la revolución ya empezó. Pero la revolución no se trata de matar un dragón en una escena y dormir en los laureles, las revoluciones son procesos lentos que no se ganan por knock out.
Son procesos lentos pero no paulatinos. Las redes crecen exponencialmente. Eso implica que al principio crecen lento, casi imperceptiblemente, pero una vez que alcanzan un tamaño moderado, se expanden a toda la humanidad explosivamente.
La revolución empieza con la deliberación de querer hacerla. Continúa con la construcción de una comunidad que quiera hacerla, y aquí vale el principio de que tres son multitud.
Lo más importante es que esa comunidad no pierda la frecuencia y constancia de los encuentros físicos. La comunidad es una fuente de energía que motiva infinitamente más que la deliberación.
El siguiente paso es que esa comunidad consiga fuerza para embarcarse en la difícil tarea técnica que tiene por delante. Si el problema de diseñar la nueva red los apasiona más política que técnicamente, el grupo aún no tiene la energía necesaria para empezar la parte técnica. Si lo hacen, se aburrirán.
Si los aspectos técnicos no los apasionan por motivos estrictamente técnicos, necesitan más energía. Esa energía puede conseguirse construyendo reputación. Muchas personas dedican mucho tiempo en leer a Marx y a Hegel cuando tienen una comunidad cercana en la que esas lecturas dan reputación, incluso cuando algunos pasajes de El Capital son aburridos y algunos párrafos de Hegel son difíciles de entender.
Divulgar y desarrollar el paradigma networkista puede ser una fuente de reputación, y construir la economía networkista rigurosamente también.
Una vez adquirida la energía para encarar problemas técnicos, empieza la construcción. El primer paso es identificar una necesidad muy específica de alineación de incentivos sin resolver, o que la solución existente sea mala e insuficiente. A continuación, y después en la propia práctica de construirla, debe implementarse un sistema escalable de alineación de incentivos. Una estrategia posible es diseñar un protocolo escalable y competitivo, y otra es implementar una plataforma que regule el liderazgo.
Una vez implementada la solución de punta de flecha, habrá que extenderla horizontalmente para resolver fallas de mercado con efectos de red. Para ello, hay que prestar especial atención a los problemas informáticos o de alineación de incentivos a gran escala. Todo lo que venga después será pan comido.
Ya estás aprendiendo e investigando. Si generás comunidad y te ponés a pensar en estas cuestiones, sos un revolucionario con todas las letras.
Ejercicios
1 - Pensá en un grupo de gente que haga alguna actividad sin remuneración económica. ¿Cuál es su fuente de energía?
2 - ¿Cuál era, para Marx, el gradiente natural del sistema económico? ¿Qué rol tendría la intromisión de actividades religiosas sobre ese gradiente natural? ¿Por qué, para Marx, la religión era el opio de los pueblos? ¿Por qué ya no lo es?
3 - Buscá un problema de alineación de incentivos o una jerarquía a enfrentar y diseñá una red para resolverlo. ¿Qué problemas de alineación de incentivos podés encontrar en ese contexto?
¿Si actualmente se resuelve con una jerarquía económica, con qué mecanismos se implementa? ¿Cómo diseñarías un sistema para mitigarla? ¿Puede tu solución escalar e incluir a toda la sociedad? ¿Qué desafíos enfrentaría? ¿Qué efectos de red en la colaboración podrías aprovechar para que el rendimiento de la red crezca con la escala?
4 - Encontrar un problema tipo “punta de flecha”, es decir, un problema particular y específico para el que alguna gente necesite mucho resolver, en torno al cual pueda fundarse la nueva red.