2 - La reciprocidad

Un perro tranquilo merendaba un hueso al atardecer. Como era excepcionalmente mesurado y racional, no se alteró cuando otro perro se abalanzó para robar su hueso. En cambio, sopesó sus opciones con calma: podía enfrentarse al ladrón e intentar recuperar su hueso, arriesgando su integridad física, o podía dejarlo ir. Concluyó que una pelea no garantizaría recuperar el hueso, y que el daño físico y el desgaste energético serían más costosos que el beneficio del hueso mismo. Bajó la cabeza y partió en busca de otro alimento.

El segundo perro lo siguió con la mirada, sabiendo que cualquier alimento que encontrara el perro tranquilo se convertiría en su próxima presa.

El perro tranquilo había contemplado las consecuencias inmediatas de la pelea, pero pasó por alto sus efectos a largo plazo. Su conducta pasiva había enviado una señal clara: era una presa fácil que no defendería sus recursos. Si bien una pelea cuesta más que perder un solo hueso, ceder el alimento sin resistencia alguna condena al hambre y la muerte en el futuro.

Es difícil considerar racionalmente los efectos a largo plazo de nuestras acciones. Por fortuna, nuestras emociones se han afinado durante cientos de miles de años para procesar información del entorno y promover conductas adaptativas, percibiendo lo que nuestra razón no alcanza a ver. Al igual que las alas de los pájaros cumplen funciones aerodinámicas que estos desconocen, el enfado de un perro está ahí para el bien del perro.

En lo personal, no suelo sentir impulsos de robar a otros. Esto podría parecer un enigma evolutivo: si mis genes estuvieron bajo la presión selectiva de maximizar su descendencia, ¿por qué no me impulsan a buscar una ganancia fácil?

La respuesta es simple: robar a otros no me beneficia realmente. Cuando mi razón piensa “no tengo ganas de hacer X, aunque parezca beneficioso”, lo que ocurre entre bastidores es que mis emociones, capaces de ver más allá de mi raciocinio, detectan que X será probablemente perjudicial a largo plazo, y me lo comunican afectando mi motivación. Las emociones son un sistema inteligente y preciso, que sigue patrones bien calibrados para la vida en comunidad.

El dilema del prisionero

Los estudiantes de economía suelen caer en la misma trampa que nuestro perro tranquilo. Hay una rama de la economía, la teoría de juegos, que busca encontrar estrategias racionales para interactuar con otros de manera óptima. Sin embargo, cuando estos estudiantes participan en experimentos de interacción social, suelen obtener resultados inferiores a la media poblacional. ¿Cómo es posible que el estudio formal de la toma de decisiones empeore nuestro rendimiento?

La teoría de juegos analiza situaciones donde dos o más personas deben tomar decisiones sin conocer las elecciones de los demás. Cada decisión, combinada con las decisiones de los otros, produce diferentes resultados para cada participante. Entonces, encontrar la decisión óptima requiere considerar las posibles combinaciones entre nuestras decisiones y las de los demás.

El ejemplo más célebre es el dilema del prisionero: dos cómplices son detenidos e interrogados por separado. Cada uno puede elegir entre confesar o guardar silencio. Si ambos callan, recibirán una condena menor por falta de pruebas, de 1 año en prisión. Si ambos confiesan, recibirán una condena moderada, de 6 años. Pero si uno confiesa mientras el otro calla, el delator saldrá libre mientras su cómplice recibe una condena prolongada, de 10 años en la cárcel.

Tras presentar el dilema, los docentes muestran las posibles combinaciones en una tabla para ayudarnos a deliberar qué haríamos si fuéramos uno de los prisioneros.

El docente espera una respuesta particular, pero antes debe enfrentar las intuiciones de algunos estudiantes. Algunos dicen que guardarían silencio porque, si ambos lo hicieran, sumarían solo 2 años de cárcel. El profesor entonces propone asumir que somos perfectamente egoístas y sólo nos importan los años que nosotros pasaremos en prisión. Alguien resiste la premisa, argumentando que no es egoísta ni traicionaría a un compañero, pero el docente persiste: no se trata de describir personas reales, sino de aprender a calcular la respuesta correcta. Es un ejercicio teórico, igual que cuando en las clases de aritmética imaginábamos tener que repartir 60 sandías entre 5 niños.

Una vez establecido este marco imaginario, contrario a las intuiciones de los estudiantes, el análisis se vuelve mecánico. Si mi cómplice guarda silencio, confesando quedaré libre en lugar de pasar 1 año en prisión. Si mi cómplice confiesa, confesando pasaré 6 años en prisión en lugar de 10. No importa qué haga el otro: para cualquiera de ambas opciones, confesar siempre me da un mejor resultado individual.

Asumiendo que nuestro socio razona del mismo modo, ambos pasaremos 6 años en prisión. En total, sumaremos 12 años en prisión, la peor suma posible. En cambio, si nos hubiéramos dejado llevar por intuiciones de lealtad, habríamos permanecido apenas 1 año en la cárcel.

Nuestras emociones de lealtad para con nuestro socio parecen ir en contra de la razón, pero en realidad nos protegen de este tipo de resultados subóptimos. Treinta años después de formulado el dilema del prisionero, la teoría de juegos computacional permitiría fundamentar esta intuición matemáticamente e identificar el papel de nuestras emociones en la cooperación humana.

La reciprocidad

En 1981, el politólogo Robert Axelrod y el biólogo William Hamilton miraron el problema de otra manera. Lo primero que observaron es que el dilema del prisionero funciona de manera diferente al jugar muchas veces seguidas en lugar de jugar una sola vez.

Al encontrarnos muchas veces, no debemos pensar solo en el costo-beneficio de cada encuentro aislado, porque jugamos con un historial: recordamos cómo nos trataron en el pasado y podemos actuar en consecuencia. Por ese motivo, cada decisión que tomemos pesará sobre cómo nos traten en el futuro. Esta variación del problema, en que los participantes se pueden encontrar muchas veces seguidas en un dilema del prisionero, se llama “dilema del prisionero iterado”, y encierra una clave para comprender el rol evolutivo del enfado y la gratitud.

En el dilema del prisionero tradicional, sólo decidíamos si colaborar o traicionar. En el dilema del prisionero iterado, hay un sinfín de estrategias posibles. Una estrategia es como una tabla que nos dice qué hacer para cada historial de encuentros posible, por ejemplo: “Si en los tres turnos anteriores me traicionó y yo colaboré, voy a traicionarlo. Si colaboró en tres de los últimos cinco encuentros, voy a colaborar. Si colaboró en el último encuentro y yo lo traicioné, voy a colaborar…”. Las estrategias pueden ser tan simples o complicadas como lo queramos.

Antes de considerar las estrategias, vale aclarar que cuando los economistas hablan de dilemas del prisionero, no se refieren únicamente al ejemplo concreto que acabamos de analizar. En cambio, el nombre aplica a cualquier situación que cumpla sus propiedades generales:

1. Dos individuos se encuentran y cada uno debe decidir si cooperar o traicionar antes de saber qué decide hacer la otra persona.
2. Que traicionar al otro siempre maximice el bienestar individual de un participante, sin importar qué haga el otro.
3. Que el bienestar del grupo, definido como la suma del bienestar individual de ambos participantes, sea mayor cuando ambos cooperan que en cualquier otra situación.
4. Que el bienestar del grupo sea menor cuando ambos traicionan que en cualquier otra situación¹.

Como en lo siguiente será más fácil razonar usando valores positivos, estudiaremos el dilema del prisionero iterado usando los siguientes puntajes:

Cuando Axelrod y Hamilton estaban investigando el problema, decidieron armar un torneo de estrategias. Llamaron a varios investigadores para que cada uno propusiera una estrategia y las pusieron a interactuar, para analizar cuántos panes obtenía cada una después de varias interacciones.

La estrategia que mejor funcionó en el largo plazo era sorprendentemente simple:

1. Empezar colaborando.
2. En los siguientes encuentros, hacer lo que hizo la otra persona en el encuentro anterior. Si colaboró, colaborar. Si traicionó, traicionar.

En la bibliografía, esta estrategia se llama “reciprocidad”. La reciprocidad es exitosa porque logra que a cualquier persona que interactúe muchas veces con nosotros le convenga colaborar.

Imaginá que cooperás con alguien que usa la reciprocidad. Si cooperás en forma consistente, ambos van a obtener 3 puntos en cada encuentro. En tres encuentros, habrás ganado 9 puntos - nada mal.

En cambio, veamos qué sucede si hubieras traicionado. En el primer encuentro, traicionar te genera 5 puntos. Eso lleva a que la reciprocidad te penalice en el siguiente encuentro. Si seguís traicionando, obtendrás 1 punto en el segundo y el tercer encuentro. En total, obtendrías 7 puntos en tres encuentros, peor que si hubieras colaborado.

Por otra parte, si después de ganar 5 puntos por traicionar en el primer encuentro volvés a colaborar, no ganarás puntos en el segundo encuentro. Habrás ganado 5 puntos en dos encuentros, mientras que si hubieras colaborado habrías ganado 6. Si volvés a colaborar, ganarás 8 puntos en tres encuentros, también es peor que colaborar².

De esta manera, la reciprocidad genera redes resilientes de cooperación³. Estas redes son resilientes porque una vez que una porción suficiente de la población adopta la reciprocidad, lo más conveniente para el resto es adoptarla. Cualquiera que intente algo distinto estará peor, por lo que eventualmente volverá a la reciprocidad. El sistema es homeostático, en el sentido de que recupera los equilibrios de cooperación naturalmente ante cualquier perturbación.

Observemos que si todos cooperaran ciegamente, la cooperación no sería resiliente. Esto es porque cuando todos cooperan sin importar cómo los traten los demás, traicionar pasa a ser la estrategia óptima, porque permite obtener todos los beneficios sin ninguna consecuencia.

Como lo mencionamos al inicio de esta sección, esta lógica vale para cualquier interacción en que lo mejor para el grupo es colaborar y lo peor es traicionarse mutuamente, pero en que lo mejor a nivel individual en el corto plazo es traicionar al otro participante. Estas condiciones son tan generales, y la reciprocidad es tan sencilla, que evolucionamos dos emociones para promover la cooperación resiliente en estos casos: la gratitud y el enfado. Para las personas, los primates y otros mamíferos, el enfado nos impulsa a penalizar a quien nos traicionó, y la gratitud nos impulsa a beneficiar a quien colaboró con nosotros, mucho antes de que existiera la teoría computacional de juegos y aprendiéramos a razonar sobre estas situaciones.

Si pensáramos en cada encuentro de manera aislada, como tienden a hacer los estudiantes de economía, tenderíamos a traicionar al otro participante. Esto genera inconvenientes en el largo plazo. Por fortuna, nuestras emociones procesan información compleja de nuestra red social para optimizar nuestra conducta sin que nos demos cuenta.

La culpa

La reciprocidad no está completa con la gratitud y el enfado porque tiene una vulnerabilidad, que son los ciclos de traiciones.

Supongamos que dos personas implementan la reciprocidad, pero en un momento una persona traiciona a la otra. Esta traición podría suceder sin querer o surgir de un malentendido. Alguien podría incluso traicionar para probar si la otra persona está colaborando ciegamente en lugar de implementar la reciprocidad, para saber si podrá explotar su falta de enfado traicionándola sin repercusiones.

Si los dos implementaran la reciprocidad estricta, el traicionado se enfadará. Entonces traicionará al primero en el siguiente turno, quien a su vez se enfadará y traicionará al segundo en el encuentro posterior. Siguiendo la lógica, el ciclo continuaría indefinidamente y nunca se recuperaría la colaboración mutua, lo que llevará a que ambos participantes se encuentren peor que si colaboraran.

Una pequeña modificación a la reciprocidad puede detener los ciclos de traiciones antes de que empiecen. Esta consiste en que el primero en traicionar tolere la penalización sin enfadarse y continúe colaborando para enmendar su error. Si una traición ajena sucede en respuesta a una traición propia, lo mejor en el siguiente turno es colaborar a pesar de la penalización para restaurar la colaboración.

La emoción que implementa esta excepción es la culpa. La culpa nos impulsa a redimirnos al sentir que hicimos daño, tolerando penalizaciones mientras continuamos tratando bien a quienes hicimos un mal. Así, se detienen los ciclos de traiciones y la cooperación se recupera.

El enfado, la gratitud y la culpa evolucionaron para promover la cooperación resiliente entre pares de personas. Notablemente, el enfado es una emoción fundamental para la resiliencia de la cooperación, cuya ausencia promovería las traiciones en ecosistemas como el que hemos considerado. Sin embargo, algunas distorsiones de nuestra red social hacen colapsar la reciprocidad, transformando al enfado en una emoción inútil y netamente dañina.

Antes de presentar la distorsión de la reciprocidad, adelantaremos dos observaciones para las que la reciprocidad sirve como introducción, pero que acompañan y justifican el enfoque general del libro. La primera extiende un comentario que hicimos en el capítulo 1, sobre la confiabilidad de los patrones sencillos en nuestras emociones, y la segunda muestra el rol preponderante de nuestras intuiciones para la vida en comunidad.

La sencillez

La reciprocidad genera redes de cooperación, pero esa no es la única fuente de su poder. Además de ello, cumple una serie de condiciones que la tornan útil en la práctica.

En primer lugar, la sencillez de la reciprocidad facilita su reconocimiento por parte de otros, y facilita la adaptación. Cuanto más compleja es una estrategia, más difícil es comprenderla, reconocerla y adaptarse a la misma. Tras describir la reciprocidad, Robert Axelrod identificó que la sencillez tiende a ser una propiedad general de las estrategias que promueven la cooperación en la práctica. Por este motivo, nuestras emociones de cooperación tienden a seguir patrones sencillos que nos permitirán razonar sobre la red humana desde la caracterización del etostato que extenderemos en el capítulo 4.

En segundo lugar, la sencillez de la reciprocidad la vuelve una candidata ideal para transformarse en una heurística cognitiva. Las heurísticas cognitivas son “atajos” en nuestro procesamiento de información que no involucran al pensamiento racional. Son intuitivas, inconscientes, y tienden a ser sencillas. Continuaremos la presentación de las heurísticas cognitivas en la próxima sección, pero es preciso adelantar que como las heurísticas del comportamiento son “atajos”, las emociones que las implementen deberán seguir patrones sencillos.

En tercer lugar, la reciprocidad es resiliente. Una vez que la mayoría de la población adopta ese patrón sencillo, adoptarlo se vuelve conveniente para los demás. La resiliencia es lo que transforma a la reciprocidad en un patrón confiable. Si no fuera resiliente, las perturbaciones y vicisitudes del mundo real la terminarían rompiendo. Los sistemas vivos deben ser homeostáticos, porque de otro modo serían demasiado frágiles para preservar su existencia. Todos los patrones de cooperación que presentaremos son resilientes, lo que quiere decir que una vez que son implementados por la mayoría de la población, lo más conveniente es implementarlos también. Por ese motivo, cualquier desplazamiento individual del etostato suele retornar al equilibrio que promueve la cooperación.

La necesidad de que los patrones de cooperación sean sencillos y resilientes justifica su confiabilidad general. Si el etostato no cumpliera estas condiciones, sería difícil que promueva la cooperación en el mundo real y que sea implementado por heurísticas del comportamiento.

La intuición

En la sección anterior, mencionamos que la reciprocidad funciona como una heurística del comportamiento. Ahora veremos que el alcance y la naturaleza de nuestras intuiciones desafía nuestro sentido común. Tanto es así que su primera caracterización sistemática revolucionó nuestra comprensión de la toma de decisiones, y marco un antes y un después en las ciencias sociales, desde la psicología hasta la economía.

Las heurísticas cognitivas fueron sistematizadas por el premio nobel Daniel Kahneman. Él observó que estos atajos mentales gobiernan la mayoría de nuestras decisiones cotidianas, operando silenciosamente detrás de nuestra conciencia. Cuando elegimos qué ropa usar por las mañanas, qué camino tomar hacia el trabajo o cómo responder al saludo de un amigo, las decisiones nos salen automáticamente, sin deliberar en forma consciente.

Este tipo de atajos traducen situaciones complejas en decisiones rápidas y accionables. Aunque la tradición filosófica occidental se enorgullece de pensar a los humanos como seres racionales, la realidad es que la abrumadora mayoría de nuestras acciones son guiadas por procesos intuitivos más que por razonamientos cuidadosos.

Las decisiones racionales requieren atención y esfuerzo mental, recursos que nuestro cerebro raciona porque son escasos y costosos. Resolver problemas matemáticos o calcular la utilidad de un negocio consume demasiada glucosa y energía. Aunque no nos demos cuenta, el pensamiento racional es la excepción más que la regla detrás de las decisiones que tomamos.

Kahneman observó que, paradójicamente, nuestra intuición representa un punto ciego para nuestro pensamiento racional. Como la intuición es desatenta e inconsciente, nuestro pensamiento consciente no la percibe fácilmente. Naturalmente, nuestra mente consciente tiende a percibir las decisiones conscientes, lo que nos lleva a sobrestimar el pensamiento racional e inferir una versión equivocada de cómo funciona nuestra mente.

Una de las observaciones profundas sobre la cognición humana es que la mayoría de lo que consideramos “pensamiento racional” no refiere a deliberaciones, sino a racionalizaciones post-hoc. Por ejemplo, una persona podría elegir un plato de pasta en un restaurante porque sintió una atracción intuitiva. Si alguien le pregunta por qué lo eligió, podría afirmar que consideró el precio, el valor nutricional, o el deseo de variar tras considerar las comidas anteriores, pero lo cierto es que tomó una decisión intuitiva en una fracción de segundo y después construyó una explicación racional a medida.

El mismo patrón se reproduce en casi todos los aspectos de nuestras vidas. Tomamos decisiones intuitivas y luego creamos explicaciones que suenan lógicas, pero que no representan ni conocen la lógica intuitiva que verdaderamente guió las decisiones. No sólo nos gusta pensarnos más racionales de lo que somos en realidad, estamos cableados para hacerlo⁴.

Estos descubrimientos voltearon el tablero de nuestra concepción del ser humano. Ahora, en lugar de concebir a la racionalidad como nuestro sistema principal de toma de decisiones, y a la intuición como respaldo, nos vemos obligados a revertir la imagen. La intuición es como el sistema operativo de nuestra mente, que rige su comportamiento, mientras que el pensamiento racional es como una aplicación corriendo en él - una herramienta especializada que obedece al sistema operativo pero piensa que está a cargo.

Un aspecto interesante de algunas intuiciones es que funcionan en red. Mientras que nuestra mente racional tiende a pensarse autónoma, nuestros “sistemas operativos” están estrechamente conectados y funcionan en conjunto.

Por un lado, gran parte de nuestras intuiciones procesan la información del mundo en red. Si estás caminando por la calle y ves a la gente correr despavorida, tu respuesta intuitiva probablemente sea correr también, sin esperar a confirmar la presencia de un peligro. Esto es una respuesta adaptativa eficiente: en términos evolutivos, los que esperaban hasta ver al león no sobrevivían para pasar sus genes. La tendencia a imitar a nuestros pares se llama heurística de arrastre. A nivel evolutivo, adoptar la actitud de la mayoría tiene sentido porque es probable que la actitud adoptada sea conveniente por motivos desconocidos para nosotros. Como es de esperarse, varios experimentos demuestran que después de sufrir el efecto arrastre tendemos a racionalizar nuestras acciones como si hubieran sido racionales e independientes de la mayoría.

Por otra parte, hay intuiciones que tienden a procesar información de la red. Las emociones de reciprocidad son un ejemplo: procesan información sobre nuestras interacciones sociales y promueven conductas óptimas. La reciprocidad está tan difundida que también puede observarse en chimpancés, bonobos, babuinos y orangutanes. Es curioso que los niños justifiquen sus peleas argumentando “él empezó”. Cuando alguien nos genera confianza o nos da mala espina, lo que está sucediendo es que nuestra intuición nos comunica información de nuestro entorno social que procesó sin que nos diéramos cuenta.

Así como los pájaros no necesitan entender aerodinámica para volar, nosotros no tuvimos que entender las intuiciones para beneficiarnos de las mismas. Sin embargo, la teoría computacional de juegos y los descubrimientos recientes en ciencias de la conducta develan la lógica que subyace a la intuición, principal regidora de nuestra conducta.

Entender los patrones ocultos de nuestra intuición es como ver la Matrix, porque se trata de fuerzas ocultas que rigen nuestro comportamiento sin que nos demos cuenta. Las reglas de la red que conecta nuestras intuiciones ilustra y explica cómo funcionamos en realidad.

En este libro, vamos a analizar las emociones que nos llevan a promover la cooperación. Desde esta óptica, vamos a entender a las emociones presentadas como heurísticas cognitivas que cumplen funciones específicas en la cooperación social. Cada emoción que analizaremos cumple tres condiciones:

1. Nos ayuda a percibir nuestra posición respecto del esquema de cooperación comunitaria.
2. Nos genera placer o dolor según si nuestra posición es beneficiosa o dañina para nosotros.
3. Promueve una conducta que mejore o preserve nuestra posición respecto de la cooperación comunitaria.

Por ejemplo, la gratitud es placentera porque percibe la cooperación exitosa y nos impulsa a continuar cooperando para preservar la posición beneficiosa. En cambio, el enfado es doloroso porque percibe una traición, y nos impulsa a mejorar la situación penalizando al traidor para promover su cooperación. Asimismo, la culpa es dolorosa porque percibe que tenderemos a ser penalizados y nos impulsa a mejorar la situación enmendando nuestro error. En general, el placer y el dolor cumplen roles homeostáticos, que nos llevan a preservar o corregir la situación en que nos encontramos para impulsar el equilibrio de la cooperación.

En próximos capítulos, profundizaremos en algunos puntos que hemos mencionado. Volveremos a analizar los roles del placer y el dolor en la preservación de equilibrios en el capítulo 4, cuando presentemos el etostato. En el capítulo 9, argumentamos que percibimos más fácilmente las emociones esporádicas que las duraderas, porque es más fácil ver cuándo aparecen y desaparecen, lo que vuelve incluso más difícil comprender emociones duraderas como la felicidad o la depresión introspectivamente. Finalmente, volveremos a analizar el papel de nuestro pensamiento racional sobre nuestra conducta y nuestras emociones en el capítulo 11, al considerar los límites y las capacidades de nuestra voluntad.

Distorsión de la reciprocidad

En este capítulo, hemos visto cómo el enfado, la gratitud y la culpa promueven la colaboración en contextos de dilema del prisionero iterado. Ahora nos interesa comprender cómo las distorsiones de nuestra red social socavan estas emociones y comprometen su capacidad de promover la colaboración, generándonos malestar.

Para empezar, recordemos que la reciprocidad funciona para promover la colaboración entre dos personas cuando se reencuentran muchas veces. Si se encuentran una sola vez, o la probabilidad de reencuentro es muy baja, la situación es indistinguible del dilema del prisionero tradicional, sin reencuentros, y traicionarse vuelve a convenir. Por ejemplo, es más probable omitir la propina en un restaurante al que nunca volveremos. A nivel emocional, como el enfado es una emoción que disuade las traiciones en el largo plazo, enfadarse al ser traicionado en un dilema del prisionero tradicional consume energía, causa dolor y no genera beneficios porque desaparece el largo plazo. De la misma manera, la culpa se transforma en un dolor vano porque no hace falta enmendar traiciones cuando cualquier traición quedará impune.

Cuanto más nos conectamos, podemos interactuar con más personas. Si la sociedad se hiperconecta, y tendemos a distribuir nuestros encuentros entre muchas personas, la probabilidad de reencontrarnos con cada uno disminuye. En un punto, la reciprocidad deja de ser conveniente porque el ecosistema de interacciones se convierte en una serie de dilemas del prisionero tradicionales. A nivel emocional, el enfado y la culpa se transforman en emociones que buscamos gestionar y mitigar, y la reciprocidad colapsa.

Los efectos de la conectividad sobre la reciprocidad son contundentes. Es más probable que otros te ayuden a reparar un automóvil en una comunidad rural que en una gran ciudad⁵. Como contraparte, también es más probable que las personas respondan violentamente ante un insulto en las comunidades rurales o en grupos de grados menores de conectividad⁶.

En el otro extremo, los insultos suelen quedar impunes en internet. Algunas personas se acostumbran a insultar en internet y reciben puñetazos al insultar en la calle. Otras, acostumbradas a las nuevas redes en que el enfado es contraproducente, se resignan a recibir insultos de frente sin resistencia.

Las distorsiones del entorno suelen ser dañinas cuando nos hemos adaptado a entornos diferentes. Por ejemplo, las polillas evolucionaron para dar la espalda a la luz, porque la única fuente de luz fuerte estuvo en el cielo durante casi toda nuestra historia evolutiva. Como el aleteo hace fuerza hacia la espalda, la luz orientaba a las polillas a hacer fuerza hacia arriba para preservar su altura mientras volaban. El sistema, minuciosamente calibrado para un entorno, se tornó dañino con la difusión de la luz eléctrica. En la actualidad, las polillas dan la espalda a los focos de luz, lo que las lleva a volar en círculos hasta morir.

Para finalizar, es preciso observar que el colapso de la reciprocidad no implica el fin de la cooperación. Esto es porque existen otros mecanismos que regulan la cooperación y exceden a la reciprocidad. Por ejemplo, las personas tienden a insultarse más en las ciudades, pero roban y apuñalan menos de lo que insultan. Esto es porque existe una autoridad central, el Estado, que penaliza los robos y las puñaladas pero no los insultos. Analizaremos cómo emergen y funcionan las autoridades centrales con mayor detalle en el capítulo 3, pero podemos hacer dos observaciones interesantes al respecto.

La primera es que las autoridades centrales pierden información respecto de nuestra vida social. Las autoridades son cuellos de botella informativos, por lo que no pueden tener en cuenta todos los aspectos de nuestra vida social. La reciprocidad, en cambio, está en nuestras emociones y percibe “de cerca” las conductas que regula. Por eso, es capaz de operar en formas sutiles y prácticamente invisibles: a veces un gesto o un tono de voz bastan para regular nuestras conductas sin que nadie se dé cuenta conscientemente. En cambio, las autoridades tienden a percibir los grandes desplazamientos de la cooperación, y por lo tanto tienden a regularlos en forma más explícita que sutil. En lugar de un gesto que nos conduzca de manera sutil, imponen multas o penas evidentes y frecuentemente más violentas.

La segunda es que una vez que aparecen las autoridades centrales, estas pueden interferir con la reciprocidad. Por ejemplo, si alguien fue penalizado por una autoridad central y luego es penalizado por quien se enfadó con él, sentirá que la pena fue desproporcionada, lo cual recobrará la tendencia al ciclo de traiciones. Por ese motivo, las autoridades tienden a disuadir la justicia por mano propia. Históricamente, a medida que la sociedad se hiperconectó y la colaboración social tendió a regirse por la reciprocidad, los códigos morales dejaron de promover la reciprocidad. La tradición judeocristiana, en el punto álgido del poder del Imperio Romano, pasó de promover la antigua ley del talión (“ojo por ojo, diente por diente”), necesaria para la cooperación por reciprocidad, a disuadir la justicia por mano propia y elevar la responsabilidad del castigo a una entidad superior (“si alguien te da una bofetada en la mejilla, ofrécele también la otra mejilla”). Cuando gobierna una autoridad central, como en las empresas o los jardines de infantes, debemos aprender a moderar el enfado.

Resumen del capítulo