4 - El estostato

Este capítulo es el corazón del libro y tiene un destino tragicómico: nuestra intuición querrá rechazarlo automáticamente, y nuestros razonamientos querrán seguir a la intuición.

Hasta ahora todo fue fácil de aceptar. Ver que el enfado y la gratitud implementan la reciprocidad es sencillo: cuando alguien nos traiciona, nos enfadamos y lo penalizamos; cuando alguien nos ayuda, sentimos gratitud y queremos retribuir. De modo similar, la admiración y el desprecio implementan los códigos sociales de manera directa. Estas observaciones no amenazaban nuestro sentido de autonomía, porque hablaban de cómo respondemos a otros para implementar sistemas sencillos de colaboración, no de cómo nuestra relación con la comunidad guía cada aspecto de nuestra conducta.

A la mayoría de las personas, hacer cosas para recibir reconocimiento nos parece maquiavélico o arribista. Si alguien piensa demasiado en el reconocimiento, intuimos que será propenso a buscar trucos o atajos para mejorar su posición, y nos genera rechazo. Entonces, razonar demasiado sobre cómo nos miran lleva a que nos miren peor. Además, razonar demasiado induce errores, como lo habíamos observado en el capítulo 2 con la fábula del perro razonable. Por todo esto, la intuición es mejor guía que la razón para llevarnos bien con la comunidad, a tal punto que evolucionamos para rechazar pensar demasiado en el reconocimiento.

Ahora vamos a analizar las emociones que navegan y optimizan nuestra posición comunitaria. Como rechazamos pensar en el reconocimiento automáticamente, los argumentos a continuación corren en desventaja: aunque las ideas fueran ciertas, querríamos encontrar argumentos para desestimarlas.

Eso lleva a una segunda desventaja: las distorsiones de nuestras redes facilitan encontrar contraejemplos a cualquier patrón, porque las emociones dejaron de funcionar como lo hacían. Así como es fácil encontrar casos donde el enfado ya no promueve la cooperación en las grandes ciudades, o donde la admiración no premia externalidades positivas en el capitalismo actual, será fácil encontrar contraejemplos a las emociones que presentaremos ahora. Tu intuición probablemente no te pidió buscar tantos contraejemplos mientras leías sobre el enfado o la admiración, pero lo más probable es que ahora sí lo hará.

Para protegernos de este rechazo intuitivo, podemos tomar cierta distancia. Por ejemplo, imaginemos que diseñamos emociones para un alienígena que vive en pequeñas comunidades con dinámicas de reconocimiento y jerarquías estables, similares a las que habitaron nuestros ancestros. No pensemos en nosotros mismos - pensemos en qué sistema de emociones sería óptimo para que este alienígena prospere en su red social. ¿Qué debería sentir cuando está subiendo en la jerarquía? ¿Qué cuando está perdiendo posición? Al igual que la reciprocidad, este sistema debe ser sencillo y para funcionar como intuición.

Por otra parte, recordemos que estamos haciendo generalizaciones para entender mejor los problemas generales. El reduccionismo de la parte es necesario para estudiar la dinámica de cualquier red viva, y estamos construyendo un marco para diagnosticar los males de la red humana.

En este capítulo, presentaremos el sistema completo de emociones que optimiza la posición social, mostrando cómo forma un todo coherente, elegante y bien articulado. En los capítulos siguientes, mostraremos la evidencia de que este sistema coincide con cómo funcionan nuestras propias emociones, y analizaremos cómo las distorsiones de nuestras redes modernas generan las epidemias de malestar emocional que nos aquejan.

Placer y dolor

El dolor existe para desaparecer. Nos pinchamos con una espina y el dolor nos lleva a retirar la mano. Nos quemamos y el dolor nos aleja del fuego. Una vez que nos alejamos del peligro, el dolor desaparece. A gran escala, el dolor es una fuerza homeostática que nos impulsa a alejarnos de lo dañino¹.

Los humanos tenemos varios procesos homeostáticos basados en el placer y el dolor. Con la comida, sentimos el dolor del hambre si no comemos durante mucho tiempo y el malestar de la indigestión si comemos en exceso. El placer de comer adecuadamente nos guía hacia el equilibrio. Ante una amenaza, sentimos el dolor del miedo o terror que nos lleva a alejarnos, y el alivio placentero cuando estamos a salvo.

Dentro de los equilibrios que preservamos mediante placer y dolor está el equilibrio de la cooperación. Si estamos bien posicionados en las dinámicas comunitarias sentimos placer, y cuando no lo estamos sentimos dolor, a fin de cambiarlo y sentirnos mejor. La gratitud es placentera porque percibe cooperación beneficiosa. El enfado es doloroso porque percibe traiciones perjudiciales.

Sin embargo, el mundo para el cual nuestras emociones se adaptaron era distinto. Por ejemplo, nuestro sistema nervioso evolucionó para disfrutar mucho el consumo de alimentos grasos cuando la comida escaseaba. Después, el mundo cambió más rápido que nuestros sistemas nerviosos. Cuando nuestro entorno se distorsionó, pasó a causarnos placer algo que en realidad es dañino: el placer de ingerir grasa, cuando podemos ingerirla todos los días, pasa a promover una conducta nociva².

Algo similar sucedió con nuestras emociones. Cuando nuestro entorno social se hiperconectó, el placer y el dolor emocional se desconectaron de lo vital y lo nocivo, generando dolor innecesario y placer asociado a conductas dañinas.

Navegar el reconocimiento

Imaginate que sos un orangután, o un homínido hace cientos de miles de años, o un alienígena que vive en un contexto similar, y estás evolucionando tus emociones. Tu comunidad tiene dinámicas de reconocimiento y jerarquías muy pequeñas, pero es una comunidad pequeña de hace cientos de miles de años. ¿Qué emociones desarrollarías para navegar tu posición comunitaria de manera óptima?

A través de esta sección, presentaremos 4 emociones que nos ayudan a relacionarnos con nuestra comunidad. Estas emociones son la felicidad, el estrés, el entusiasmo y la depresión. Así como el enfado nos llevaba a penalizar a quien nos traicionó para implementar la reciprocidad, vamos a ver cómo estas emociones nos ayudan a navegar dinámicas comunitarias de manera evolutivamente óptima.

Antes de empezar, lo primero que podemos distinguir a simple vista es que la felicidad y el entusiasmo son emociones placenteras, mientras que el estrés y la depresión son emociones dolorosas. Así como alimentarnos nos causa placer y lastimarnos nos causa dolor, podríamos inferir que las emociones placenteras se asocian a estar bien en comunidad y las emociones dolorosas se asocian a estar peor.

Además, podemos observar que la felicidad y la depresión son emociones tranquilas y constantes, que suelen preservarse en el tiempo. En cambio, el estrés y el entusiasmo son emociones agudas e inducen la actividad del sistema simpático, asociado a respuestas de “fight or flight”³: aumentan el ritmo cardíaco y respiratorio, reducen el sueño e inducen shocks de energía para actuar inmediatamente. En principio, de esto podríamos inferir que las emociones constantes y tranquilas están asociadas a condiciones estables, y las emociones agudas y excitadas están asociadas a fenómenos de corto plazo.

La felicidad es tranquila y apacible, mientras la depresión es monstruosa pero mansa. En cambio, el estrés y el entusiasmo son sensaciones fogosas y agudas que aceleran el pulso, dificultan el sueño, interrumpen el apetito y nos preparan para movernos.

Estas dos observaciones preliminares nos permiten formular la tabla que queremos descifrar.

La pista para entender la diferencia entre las emociones excitadas y tranquilas es el funcionamiento de las jerarquías en las comunidades pequeñas. Recordemos que las jerarquías primitivas tenían menos estabilidad interna, porque al ser más pequeñas, uno o pocos rebeldes podían enfrentar a los jerarcas cuando estos envejecen o cuando aquellos alcanzaban la madurez. Al mismo tiempo, tenían mayor estabilidad externa porque al existir una sola jerarquía en toda la comunidad, no existía la constante presión para las jerarquías de crecer o perecer.

Entonces, las jerarquías eran estables casi todo el tiempo, con lapsos esporádicos de inestabilidad. Cuando alguien de arriba moría, o alguien osado enfrentaba la jerarquía, aparecían ventanas de volatilidad en que las jerarquías podían reconfigurarse fácilmente hasta estabilizarse de nuevo.

Subir durante la volatilidad implicaría conquistar un lugar sólido cuando volviera la estabilidad. Cuando la jerarquía volviera a ser estable, se puede cosechar con poco esfuerzo el lugar conquistado en un instante. De la misma manera, bajar durante la inestabilidad implicaba perder privilegios que luego serían casi imposibles de recuperar hasta la próxima inestabilidad. Por estos motivos, lo mejor que podíamos hacer en los periodos volátiles era apostarlo todo por mantener o mejorar el propio lugar, porque en un instante se definiría el largo futuro.

A continuación, y en los siguientes capítulos, veremos que la felicidad y la depresión son emociones tranquilas que perciben nuestra posición comunitaria en los periodos estables, mientras que el estrés y el entusiasmo perciben nuestra dirección de movimiento durante los episodios de volatilidad. Naturalmente, conquistar o preservar nuestra centralidad se siente bien, mientras que habitar o acercarnos a la periferia se siente mal.

En el capítulo 5, veremos que el estrés percibe que perdemos posición durante la volatilidad, y nos da un shock de energía para evitar perderla. A nivel conductual, el estrés lleva a “querer patear al perro”. Los jefes estresados maltratan más a sus subordinados y los padres estresados tienden a ser más duros con sus hijos. Responder al estrés violentando a los de abajo es una respuesta sistemática observada en humanos y otros primates.

La cosa se pone peor. No sólo el estrés lleva a violentar a los de abajo, sino que violentar a los de abajo es un exitoso remedio contra el estrés. Experimentos en humanos y primates demuestran que el estrés se reduce sistemáticamente tras estos actos de violencia.

La naturaleza despiadada del estrés tenía sentido evolutivo. Cuando toda la comunidad participa del mismo “ranking”, uno sólo pierde el lugar cuando alguien de abajo lo supera. Cuidar la posición en la jerarquía era tan importante evolutivamente que disponíamos toda la energía para penalizar urgentemente a cualquiera que pudiera socavarnos antes de que se cristalice la nueva configuración.

Una vez que las jerarquías se estabilizan, los primates de abajo se encuentran en un aprieto. Por un lado, tienen todos los perjuicios alimenticios y reproductivos de carecer de la tan importante centralidad en la comunidad. Por otro lado, cualquier indicio de que pudieran subir y subvertir la jerarquía estresará a los de arriba, quienes responderán con violencia. Lamentablemente, lo único que se puede hacer en esos contextos es ahorrar energía y dedicarnos a mostrar que no queremos subir ni somos una amenaza.

En el capítulo 6, veremos que los síntomas de la depresión promueven conductas adaptativas para ese contexto específico. A nivel físico, las personas y los primates deprimidos se muestran cabizbajos y pequeños, señales de derrota y desaliento para pelear. A nivel subjetivo, la depresión causa genuina desgana de subir para evitar represalias. Además, la depresión causa un letargo similar al de la hibernación, que ayuda a ahorrar energía durante los tiempos de vacas flacas. La depresión es probablemente la emoción más terrible que puede sentir un ser humano. Sin embargo, es preciso observar que la severidad e incidencia de la depresión es mucho mayor en nuestra sociedad que en comunidades pequeñas o en primates en libertad. Los niveles extremos de depresión que vivimos hoy son un artificio de nuestras redes.

La ansiedad es el cuadro hermano de la depresión. Es muy probable que las personas con depresión sientan ansiedad en algún momento y viceversa. Resulta que una vez que empieza la volatilidad, mostrarse cabizbajo o renunciar a escalar ya no eluden la violencia de los jerarcas estresados. La ansiedad es una emoción excitada y displacentera que induce un estado de alerta e hipersensibilidad ante el peligro, disponiendo toda nuestra energía y atención a descubrir y eludir amenazas.

En el capítulo 7, veremos que la contracara del estrés es el entusiasmo, que percibe la oportunidad de aprovechar la volatilidad para subir. Al igual que el estrés, acelera el pulso y detiene la digestión, pero en lugar de arrastrarnos a enfrentar a los de abajo, nos envalentona para enfrentar a los de arriba. El entusiasmo se retroalimenta y amplifica al subir: los humanos y otros primates nos entusiasmamos más al percibir que estamos ganando, y eso nos lleva a querer subir más. Cuanto más se abra la ventana de crecimiento, más tenderemos a dejar todo por aprovecharla.

Finalmente, en el capítulo 8 analizaremos a la felicidad, que es la plácida tranquilidad de vivir en sintonía con la comunidad en forma estable. No nos llama a cambiar la actitud sino a cosechar lo sembrado: seguir colaborando con los demás, disfrutar los afectos y dejar que el sentido de pertenencia abrigue nuestro corazón.

A nivel humano, la felicidad se parece a agradecer y estar agradecido de la comunidad que nos rodea. A nivel filosófico, Aristóteles primero y varios filósofos después afirmaron que la felicidad es el sentido de la vida. A nivel evolutivo, la felicidad percibe que vivimos en el mejor de los mundos posibles: un buen lugar comunitario implica tener resueltas la comida, la protección y la reproducción. Quizás todas estas ideas sean ciertas al mismo tiempo, pero fuimos inconscientes de la base evolutiva de la felicidad durante milenios, porque la materialidad de algo que se siente tan mágico resulta ofensiva.

Las emociones que mencionamos en esta sección vivían en un mundo en que las jerarquías eran muy pequeñas, por lo que gran parte de nuestro bienestar provenía de las dinámicas de reconocimiento. En otras palabras, la mayoría de los beneficios que recibíamos de la comunidad dependían de cuánto habíamos aportado a la misma. Por eso, además de tener emociones ligadas a preservar y mejorar nuestra posición comunitaria, hay tres emociones que ayudan a optimizar nuestras contribuciones: la frustración, el aburrimiento y el entusiasmo.

Optimizar aportes

Hay un discurso de Milton Friedman en que explica lo asombroso que es que nadie sepa producir un lápiz. La idea se basa en un artículo del economista Leonard Read, titulado “I, pencil”, y se centra en la virtud que tiene el mercado para resolver problemas sociales en forma descentralizada.

Producir un lápiz requiere minar carbón, talar madera y obtener el metal y la goma. Requiere producir pintura y desarrollar máquinas que inserten la madera en la mina. El proceso productivo está lleno de pequeños pasos, y no existe ningún ser humano en el mundo que sepa hacer un lápiz de principio a fin.

Lo que sucede, en cambio, es que el mercado ofrece un mecanismo descentralizado para la cooperación. Muchas personas simplemente trabajando para maximizar sus ganancias genera, como fenómeno emergente, la red de colaboración que termina produciendo el lápiz. Desafortunadamente, como el mercado no protege de externalidades, los procesos productivos emergentes generan, además de lápices, desertificación de los suelos, plastificación de los mares, angustia y desigualdad.

Friedman y Read usaban el ejemplo del lápiz para valorar el mercado en oposición a las jerarquías que existían en el llamado “campo socialista”, donde toda la economía nacional estaba regida por autoridades centrales. En sus argumentos, Friedman y Read no mencionaron es que el mercado está naturalmente plagado de las jerarquías dirigidas por autoridades centrales a las que llamamos “empresas”⁴.

Tampoco mencionaron algo más interesante aún, que es que existen formas de cooperación emergente, nacida de un sistema descentralizado, desde mucho antes que existiera el mercado. El heroísmo de cazar al jabalí no tiene por qué ser dirigido. La intuición de buscar el reconocimiento permite coordinar actividades productivas de manera tan descentralizada como lo hacía el mercado, sin caer en las externalidades.

En contextos de colaboración descentralizada, en lugar de recibir una órden, lo que recibimos son premios distintos a distintas actividades, y en lugar de dar órdenes, valoramos y recompensamos de manera distinta a actividades distintas. La mera tendencia de las personas a maximizar sus premios genera redes de cooperación, que en el caso del mercado pueden ser perjudiciales para la comunidad, mientras que en el caso del reconocimiento estaban alineadas al bienestar comunitario.

En el capítulo 9, veremos que nuestras intuiciones nos calibraron para optimizar nuestros aportes a la comunidad de manera eficiente, lo que significa que nos llevan a buscar actividades muy reconocidas que nos insuman poco esfuerzo.

Si una actividad nos resulta más difícil que a los demás, recibiremos poco reconocimiento por hacerla. Ya habrá otros que cumplan ese papel mejor que nosotros, y gastaremos demasiado esfuerzo en hacer algo poco conveniente. Entonces, nuestra intuición nos avisa que deberíamos depositar nuestra energía en otra actividad, de menor dificultad o mayor reconocimiento. La emoción displacentera que nos impulsa a recalibrar nuestra actividad en estos casos es la frustración.

Por otra parte, si encontramos que una actividad es demasiado fácil e improductiva en relación a nuestras habilidades, conviene buscar una actividad más desafiante o creativa, que aporte más a nuestra comunidad, y como en el reconocimiento todo vuelve, eventualmente nos aporte más a nosotros. La emoción displacentera que nos impulsa a recalibrar nuestra actividad en estos casos es el aburrimiento.

La frustración y el aburrimiento son como el termostato de nuestros aportes. Nos llevan a buscar actividades más difíciles o más fáciles para llegar al punto óptimo en que estamos dando lo mejor de nosotros. La diversión y la motivación perciben el desafío ideal, y nos impulsan a continuar por el buen camino de contribución precisa.

El sistema es asombrosamente elegante. En las comunidades horizontales, ser feliz es mucho más fácil, y nuestras emociones nos llevan a ofrecer nuestra mejor cara a la comunidad y recibir con creces lo que aportamos. Sería una lástima que nuestras redes se distorsionaran y todo se rompiera⁵.

El etostato

Hasta ahora, presentamos un sistema bien alineado, afinado especialmente para promover la cooperación en comunidades pequeñas y navegar nuestra propia posición en las mismas de manera óptima.

Esta concepción de nuestras emociones es el reduccionismo necesario para diagnosticar los malestares que nos agobian. Hemos usado vocabulario económico por su idoneidad para comprender la cooperación, y presentado la optimalidad evolutiva de nuestras emociones como heurísticas cognitivas para promover la cooperación.

En los próximos capítulos, presentaremos la evidencia específica de que nuestras emociones efectivamente funcionan de esta manera, y mostraremos cómo las distorsiones de las redes generan el malestar que nos agobia. Hacia el final del libro, trataremos algunos ejercicios como la meditación que, con mucho esfuerzo volitivo, nos permiten limitar el rígido dominio que nuestras emociones tienen sobre nuestra conducta.

Hemos completado nuestra caracterización del etostato. Dos subsistemas emocionales se dedican a implementar la reciprocidad y el reconocimiento, y dos subsistemas se dedican a navegar nuestras redes en forma óptima. Cada emoción percibe un estado de nuestro entorno comunitario, promueve la conducta más conveniente, y nos genera placer o dolor según si la emoción percibe una dinámica a preservar o modificar. En la página siguiente, podemos ver el sistema completo representado en una tabla. Al verlo integralmente, el etostato me resulta fascinante.