3 - El reconocimiento

La comunidad persigue a un jabalí hasta arrinconarlo. Ahora, alguien debe
ponerse al frente y arriesgar su vida para cazarlo. Si todos van a comer, ¿por qué no simplemente esperar a que otro lo cace?

El problema es que aunque cazar al jabalí beneficiaría al grupo entero, pero sería costoso para el cazador. Hay un problema a resolver. Este tipo de situaciones, en que una acción beneficia al grupo y perjudica a quien la ejecuta, se llaman externalidades positivas. El problema de las externalidades positivas es que sin un mecanismo que las promueva, nadie querría llevarlas a cabo. Si todos esperan que otro cace al jabalí, este se escapará.

Idealmente, la gratitud resolvería el problema. En los días posteriores a cazar el jabalí, los demás podrían ofrecer frutas al cazador para compensar su costo. Entonces será conveniente ser cazador, la gente cazará, el grupo tendrá acceso a carne rica en grasas y proteínas, y todo andaría bien. Como la división de tareas y la colaboración no son un juego de suma cero sino de suma positiva, todos los participantes terminarían mejor que cuando empezaron.

Si todos se beneficiarán de agradecer al cazador, ¿por qué no simplemente esperar a que otros agradezcan?

El grupo juntó comida y la guardó en una carpa. Por la noche, alguien entra y roba. Robar comida es perjudicial para el grupo pero beneficioso para el ladrón. Las acciones que benefician a quien las ejecuta y perjudican al resto se llaman externalidades negativas. Sin un mecanismo que las disuada, todos las llevarían a cabo y la comunidad colapsaría¹. En este caso, nadie querría que otros roben, pero todos tenderían a robar².

Idealmente, el enfado resolvería el problema. Si todos reprendieran al ladrón, nadie volvería a robar y la comunidad funcionaría. Al igual que en el capítulo anterior, la penalización sería costosa para todos en el corto plazo, pero beneficiosa en el largo plazo por disuadir los robos.

Si todos se beneficiarán de la penalización, ¿por qué no simplemente esperar a que otros lo hagan?

Penalizar al ladrón y agradecer al cazador también son externalidades positivas, porque benefician al grupo entero pero son costosas para los individuos. A nivel individual, a todos nos conviene que sean otros los que den sus frutas al cazador o se arriesguen a penalizar al ladrón. En la reciprocidad, agradecíamos y penalizábamos como únicos beneficiarios, pero cuando los favores o traiciones están dirigidas al grupo entero la reciprocidad no es suficiente porque uno siempre puede esperar que se encargue otro. Los justicieros cuidarán la comida de todos mientras yo me ahorro la energía, el riesgo y el momento incómodo. Si todos pensamos igual, el ladrón no será sancionado y seguirá robando comida.

Análogamente, faltar a agradecer al cazador o a castigar al ladrón es una externalidad negativa, porque nos ahorra esfuerzos individualmente pero perjudica al ecosistema de cooperación.

Parece haber un círculo vicioso inescapable, en que premiar externalidades positivas es una externalidad positiva, por lo que nadie tendería a hacerlo, y faltar a penalizar externalidades negativas también es una externalidad negativa, por lo que todos lo harían. Sin embargo, la naturaleza resolvió el problema mucho antes de que existieran leyes o instituciones formales.

Los códigos sociales

La solución es sencilla y elegante: si todos penalizan las externalidades negativas y premian las externalidades positivas, incluyendo a las penalizaciones y premios que sirven para imponer las normas, emerge la cooperación resiliente. La configuración es resiliente porque si alguien dejara de penalizar o premiar a quien corresponde, también sería penalizado, por lo que imponer y cumplir las normas se vuelve conveniente para todos. Como imponer las reglas forma parte de las reglas, el sistema se sostiene por sí mismo³.

Una vez que operan los códigos sociales se refuerzan a sí mismos. Los antropólogos suelen llamar “códigos sociales” a este tipo de configuraciones, que permiten la cooperación a nivel comunitario basada en promover las externalidades positivas y disuadir las negativas. Desde entonces, quien haga algo bueno por el grupo recibirá el agradecimiento del grupo, y quien haga algo malo para el grupo recibirá su vituperio.

De los códigos sociales, emerge algo que queremos nombrar. En el instante de cazar el jabalí para el grupo, el cazador gana algo, que no es físico o concreto. Gana la garantía de que el grupo agradecerá su acción. Del mismo modo, el ladrón pierde algo apenas es descubierto, porque tiene la garantía de que será sancionado. Todas las acciones que benefician o perjudican al grupo según los códigos sociales producen agradecimiento o enfado social, en mayor o menor medida. Los antropólogos usaron el término “reputación” o “estatus” para referirse a esa cosa abstracta que engloba al agradecimiento y enfado social en una sola palabra.

Desafortunadamente, las distorsiones de nuestra red social afectaron a la reputación. Presentaremos las distorsiones concretas más adelante, pero observemos que, en la actualidad, la reputación puede asociarse a un automóvil caro, un buen sueldo o una foto en un destino exótico. Estas formas de reputación superflua se alejan del sentido originario de la reputación al que nuestra psiquis se adaptó, cuando implicaba que nuestra comunidad cercana estuviera agradecida de nosotros, porque estaba estrechamente ligada a la cooperación social.

Para recordar la diferencia entre la superfluidad de la reputación actual y el agradecimiento social genuino en los argumentos posteriores, en este libro elegimos usar el término “reconocimiento”. Esto es porque la palabra “reputación” evoca matices y asociaciones que nos generan rechazo. Por eso, el desprestigiado término “reputación”, sumado al hecho de que nuestro procesamiento emocional del reconocimiento es intuitivo y por lo tanto poco evidente a la introspección, dificulta aceptar la importancia de estar en buenos términos con nuestra comunidad para los seres humanos y nuestras emociones.

El reconocimiento

El reconocimiento promueve la cooperación social porque promueve externalidades positivas y disuade externalidades negativas⁴. Una vez que opera, todos pueden colaborar con todos para protegerse de depredadores o ladrones, cazar presas grandes y especializarse.

En algún momento, el reconocimiento se disoció de las actividades que benefician al grupo, por motivos que presentaremos más adelante. Sin embargo, quiero tomarme el tiempo de dimensionar que el reconocimiento era un sistema brillante y fundamental para nosotros.

Por un lado, el reconocimiento fue el primer modo de almacenar valor. Antes de salar o deshidratar la carne, y mucho antes del dinero, podíamos compartir comida con el grupo con la seguridad de que seríamos retribuidos. Como el reconocimiento no se pudre ni causa indigestión, siempre era beneficioso conseguir un poco más.

Encontrar cada día la comida que vamos a comer genera impredecibilidad. Algunos días podríamos encontrar comida de sobra, que se pudre, y otros días no la conseguiríamos, y pasaríamos hambre. Almacenar valor otorga una estabilidad crucial para la vida⁵.

Además, el reconocimiento concentra en una sola variable la obtención de cosas cruciales para nuestra vida evolutiva. En algún momento, evolucionamos el hambre para impulsarnos a buscar comida. También evolucionamos el miedo para protegernos de amenazas, y el deseo para buscar reproducirnos. Cuando aparecieron los códigos sociales, pudimos matar tres pájaros de un tiro.

Sólo conseguir reconocimiento otorga acceso a comida y protección por parte de la comunidad. Eventualmente, como estos factores facilitan la crianza, el reconocimiento también otorgó atractivo sexual. Además de concentrar tres utilidades en una, el reconocimiento sirve siempre. Las tres sensaciones mencionadas aparecen esporádicamente, porque las actividades asociadas tienen utilidades esporádicas. El reconocimiento, en cambio, genera beneficios duraderos en todo momento, y la inercia por obtenerlo siempre conviene.

Paradójicamente, las sensaciones esporádicas son más evidentes que los impulsos constantes. Percibimos el hambre porque aparece y se va. En cambio, la importancia del reconocimiento es tan imperceptible para nosotros como lo es el agua para el pez. Volveremos sobre este punto en el capítulo 9 al analizar la motivación.

Eventualmente, el reconocimiento se desconectó de lo vital, pero es importante dimensionar que cuando nuestra psiquis evolucionó era como un santo grial para la vida de nuestro organismo.

A nivel comunitario, el reconocimiento facilitó la especialización naturalmente. Una vez que existe el reconocimiento, cada uno puede enfocarse en lo que mejor sabe hacer. Si contribuyo más al grupo curando heridos que construyendo herramientas o reconociendo plantas nutritivas, curar heridos me traerá más reconocimiento, y por lo tanto mejor pasar material. La colaboración por especialización beneficia a toda la comunidad.

La observación anterior podría llevarnos a asociar al reconocimiento con el dinero. Esto merece una digresión para mostrar que aunque el mercado también facilita la especialización, sigue una lógica distinta a la de los códigos sociales.

Podemos imaginar al mercado como un sistema que integra la reciprocidad. Los antropólogos han observado sistemas de reciprocidad indirecta en varias culturas, en que los agradecimientos pueden transmitirse⁶. Supongamos que yo te hago un favor y vos estás agradecido conmigo. Si vos le hacés un favor a otra persona, ella estará agradecida con vos. Cuando existe la reciprocidad indirecta, la tercera persona pasaría a estar en deuda conmigo y tu deuda sería cancelada. Ese sistema no puede transmitir los agradecimientos en cadenas largas de personas, porque depende de la memoria y comunicación de los participantes, naturalmente limitada. Ahora bien, si después de hacerte un favor pudieras darme un elemento físico que constate tu gratitud y deuda, nadie necesita memorizar nada. Cuando yo necesite un favor, podré ofrecer ese elemento a una tercera persona, ella a una cuarta, y así sucesivamente. Cualquiera puede intercambiar símbolos de su gratitud por bienes o favores a cualquier otro, y la reciprocidad queda integrada y documentada en un sistema que puede ser implementado en grupos grandes de personas. El sistema resultante es indistinguible del mercado, en que el dinero simboliza la gratitud que otros individuos adeudan. Aunque se haya asociado al mercado con una forma indirecta de trueque, la realidad es que el mercado no reemplazó al trueque. El consenso actual es que antes de que existiera el mercado, el grueso de las transacciones que éste reemplazó eran de reciprocidad.

Comenzamos este capítulo mostrando que los códigos sociales resuelven el problema de las externalidades porque la reciprocidad no los resolvía. Como el mercado es una forma de reciprocidad indirecta a gran escala, tampoco resuelve las externalidades. De hecho, el término “externalidad” nació originalmente para describir las fallas del mercado. Por un lado, el mercado no promueve las externalidades positivas. Si reforestar un bosque es bueno para la sociedad pero no beneficia particularmente a ningún individuo, lo conveniente es esperar que lo haga otro. Por otro lado, el mercado premia externalidades negativas. Si una tecnología contamina el aire pero genera réditos para su comprador, será rentable en el mercado. El dinero mide cuánto beneficiamos a otros individuos, mientras el reconocimiento mide cuánto beneficiamos a la comunidad. La diferencia entre ambas cosas es abismal: robar comida por la noche convenía a los individuos y perjudicaba a la comunidad. El mercado promueve la codicia ciega, los códigos sociales premian la solidaridad.

Intuitivamente, solemos rechazar los razonamientos económicos porque los asociamos con el dinero, cuyos vicios y defectos conocemos bien. Aunque la economía predominante se enfoque en el dinero, el lenguaje económico ayuda a describir las leyes de la cooperación en general, y por lo tanto, ayuda a comprender el papel adaptativo y las distorsiones de las emociones de cooperación.

Como lo mencionamos en el capítulo anterior, estos razonamientos suenan artificiales porque son intuitivos e inconscientes. Por ejemplo, identificamos pautas de reputación en rostros ajenos en cuarenta milisegundos, velocidad asociada a procesos automáticos e intuitivos⁷. Además, los niños son capaces de percibir dinámicas de reconocimiento antes de aprender a hablar⁸. Nosotros no pensamos en la economía del reconocimiento. Además de que no tendamos a pensar en ella porque es intuitiva, prestarle atención nos es displacentero.

Aunque el reconocimiento sea central para nuestro comportamiento, evolucionamos para no pensarlo conscientemente. Esto parece contraintuitivo pero tiene sentido. Pensar el reconocimiento racionalmente es el primer paso para manipularlo a nuestro favor. Por eso, somos hábiles para identificar cuándo alguien piensa demasiado en cómo los demás verán sus acciones y tendemos a reprobar esa actitud. En consecuencia, pensar la reputación explícitamente siempre fue desventajoso, y por eso nos genera incomodidad hacerlo. Igual que en el caso del perro tranquilo, conviene navegar el reconocimiento sin pensar su economía racionalmente. Nuestras emociones nos lo avisan generando displacer al pensar el reconocimiento.

Esto nos pone en un aprieto, porque gran parte del desarrollo posterior muestra que muchas de nuestras emociones están ahí para navegar la reputación. Esa idea genera rechazo naturalmente. Como la intuición es más poderosa que los razonamientos, esto puede llevar a rechazar los argumentos centrales del libro por ser demasiado económicos o por generalizar demasiado. La única respuesta a esa intuición es otra intuición, que puede perderse entre los conceptos y formalismos, pero que subyace a todo este libro y este enfoque: yo soy porque somos. El ser humano es intrínsecamente comunitario. Quiero estar bien con mi comunidad y que ellos estén agradecidos de mí, aunque a veces sea incómodo pensarlo.

Por otra parte, desde que nuestras redes se distorsionaron, ya no podemos simplemente navegar el reconocimiento intuitivamente. En los próximos capítulos, veremos cómo las distorsiones de nuestras redes generaron las epidemias actuales de malestar emocional. Comprender la crisis para saber cómo arreglarla requiere enfrentar con honestidad y valentía algunos aspectos de nuestra conducta que en principio pueden resultar incómodos.

En el próximo capítulo, presentaremos el etostato, y luego los efectos de las distorsiones de nuestras redes sobre el estrés, la depresión, la euforia, la felicidad y la motivación. Las emociones que analizaremos en los próximos capítulos nos ayudan a navegar dinámicas de reconocimiento de manera óptima. A continuación, veremos dos emociones que nos ayudan a implementar el reconocimiento: la envidia y la admiración.

La envidia y la admiración

Cuando el reconocimiento funciona, agradecer al cazador es conveniente y faltar a hacerlo es perjudicial. Aunque no pensamos en la economía de los códigos sociales racionalmente, tenemos emociones que se encargan de implementarlos.

Hay una emoción que nos impulsa a querer premiar a quienes son reconocidos, lo cual es beneficioso para nosotros mismos cuando el reconocimiento opera. Cuando admiramos a alguien, queremos comprar sus discos en lugar de piratearlos, facilitarles oportunidades laborales o ayudar a que sus proyectos prosperen.

La contracara cruel de la admiración es el desprecio. El desprecio implementa la tendencia a penalizar a quienes la comunidad consideró perniciosos. Lamentablemente, cuando opera el reconocimiento, respetar a quienes otros desprecian implica ser mal visto también. Como el reconocimiento funciona en grupo, la admiración y el desprecio también lo hacen. Veremos cómo la distorsión de nuestras redes ha transformado al desprecio en una emoción brutal.

Además del desprecio y la admiración, que nos impulsan a implementar los códigos sociales intuitivamente, una emoción sirve para calibrar el sistema de reconocimiento. Se trata de la envidia, que es difícil de apreciar porque nos enseñaron a verla como una emoción estrictamente negativa.

Hay quienes quisieron rescatarla afirmando que la utilidad de la envidia es que nos impulsa a mejorar, porque la envidia nos llama a querer lo que otros tienen. Sin embargo, querer una buena posición no es algo propio de la envidia. La admiración también está asociada a desear una buena posición y, como lo veremos, eso es algo que nos sucede en general. Lo que diferencia a la envidia es querer que otro no tenga lo que tiene.

La envidia es similar al desprecio en el sentido de que nos lleva a querer que otro esté mal, pero tiene un sentido de calibración. La envidia siente que alguien tiene más reconocimiento del que debería. Penalizar a alguien que obtuvo beneficios que consideramos inmerecidos nos causa placer⁹, y cuanto peor es la sensación de envidia, más placer nos causa ver caer al envidiado¹⁰.

Tener a la envidia como mecanismo de calibración era importante para que el reconocimiento permaneciera alineado con el bienestar comunitario. De otro modo, habría sido más fácil obtener reconocimiento mintiendo o arrogándose una presa de otro cazador. Incluso las emociones que más detestamos cumplían un rol en las dinámicas de reconocimiento, sistema equilibrado, resiliente, infame y fascinante.

La emoción de calibración inversa a la envidia es la lástima, que nos impulsa a rescatar a quienes consideramos inmerecidamente despreciados. Ambas emociones de calibración son dolorosas, porque perciben inadecuaciones del reconocimiento que deberíamos corregir. Así como el éxito del envidiado genera escozor, la pena de quien no lo merece nos desgarra el corazón. Sin embargo, cuando las correcciones efectivamente suceden, el dolor se transforma en placer. Tender una mano piadosa y ver caer al envidiado se sienten bien. En general, así como las emociones dolorosas perciben desequilibrios a corregir, nos sentimos bien cuando generan resiliencia. En la reciprocidad, el enfado es displacentero pero la venganza es dulce.

Al final del capítulo, analizaremos las distorsiones de la envidia, la lástima, el desprecio y la admiración. Las distorsiones de las redes que presentaremos a continuación nos acompañarán en el resto del libro. Veremos que las redes de reconocimiento se desvirtuaron y que otros mecanismos de cooperación tomaron su lugar. En los próximos capítulos, las distorsiones que presentaremos a continuación serán la clave para comprender la crisis generalizada de malestar emocional.

Distorsión del reconocimiento

Algo cambió cuando la sociedad se complejizó. Nuestro sistema de reconocimiento, elegante como lo era, colapsó con la hiperconectividad.

Recordemos que los códigos sociales necesitan compartir testigos para sortear el círculo vicioso en que agradecer al cazador y penalizar al ladrón también eran externalidades positivas. El círculo de los códigos sociales quedaba cerrado cuando imponer las normas formaba parte de las normas, regla cuya imposición requiere ver no sólo a quien efectúa una acción sino también a sus testigos. Si veo a alguien haciendo algo malo pero nadie ve que yo lo ví, nadie me penalizará si dejo de penalizar al infractor. Eventualmente, dejaré de penalizarlo porque no me conviene. Eso aumentará el incentivo de incumplir las normas, incluyendo la norma de imponer las normas. Si la probabilidad de que los testigos se vean entre sí disminuye lo suficiente, el ciclo se retroalimenta y los códigos sociales desaparecen por completo.

En comunidades pequeñas, es probable que las personas compartan comunidades. En sociedades grandes e hiperconectadas, esta probabilidad disminuye hasta el punto en que los códigos sociales colapsan naturalmente. Así como los códigos sociales generan un sistema resiliente, porque sobrevive a perturbaciones, la falta de códigos sociales también es resiliente. Una vez que los códigos sociales desaparecieron, a nadie le conviene ser el primero en imponerlos. Pagará costos demasiado altos por intentar imponer normas que requieren la participación de toda la comunidad para hacerse efectivas. Sus esfuerzos serán infructuosos, e incluso podrán ser vistos con molestia por parte de otros. He visto una y otra vez a personas intentando imponer reglas de convivencia por sí solos con el único efecto de generar irritación en los demás.

Por este motivo, la gran sociedad no puede regirse mediante el reconocimiento. Aunque las dinámicas de reciprocidad y reconocimiento persistan en relaciones y grupos que frecuentamos y están consolidados, ya no son los mecanismos que rigen los aspectos principales de nuestra colaboración social, como la producción y distribución de bienes y servicios. En el capítulo 10, volveremos a analizar la persistencia de las dinámicas de reconocimiento en la actualidad, que como lo explicaremos más abajo, tienden a ser desplazadas por otros mecanismos de cooperación.

Para que la sociedad pudiera complejizarse, otros mecanismos de cooperación debieron tomar el lugar central que en algún momento tuvieron la reciprocidad y el reconocimiento. Primero nacieron las jerarquías, que también forman un sistema resiliente de cooperación, aunque con una serie de defectos que nos causan malestar, y mucho tiempo después nació el mercado.

La emergencia de los mecanismos alternativos de cooperación, para los cuales nuestras emociones no están adaptadas, generaron una serie de distorsiones en nuestra emocionalidad que analizaremos a través del libro. No fue fácil elegir el orden de exposición de las mismas. Al principio pensé en ir expresando cada distorsión a medida que fuera útil para comprender el problema asociado a cada emoción, pero resultó desordenado. Eventualmente elegí contar todos aquí, porque siguen cierta lógica conjunta, para que sirvan como referencia, y eventualmente recordarlas según sea preciso.

Las jerarquías

El sistema de cooperación que reemplazó al reconocimiento fueron las jerarquías. En las jerarquías, una autoridad central puede ordenar a sus seguidores premiar o penalizar a cualquiera de ellos.

El sistema resultante es resiliente, porque a nadie le conviene ser el primero en desobedecer al líder. Una vez que la mayoría obedece al líder, también obedecerán las órdenes de penalizar a cualquier minoría rebelde. Por lo tanto, el sistema sobrevive a las perturbaciones, y las jerarquías se sostienen de manera estable.

A diferencia del reconocimiento, las jerarquías pueden implementar reglas para la cooperación en grupos grandes de personas. Los sistemas de reconocimiento requerían que todos impusieran las reglas a todos, lo cual era insostenible en grupos grandes. En cambio, las jerarquías pueden subdividirse en niveles. No hace falta que la autoridad supervise a grupos grandes de personas directamente. En cambio, puede supervisar a grupos pequeños de autoridades menores, que a su vez supervisen a otros grupos pequeños de personas. Con suficiente cantidad de niveles, las jerarquías pueden supervisar grupos arbitrariamente grandes de personas.

El mecanismo de cooperación detrás de las grandes organizaciones humanas son las jerarquías. Desde los sindicatos verticalistas hasta las empresas, desde el feudalismo hasta los esquemas de esclavitud, desde los reinos o imperios antiguos hasta las plataformas digitales de la actualidad imponen sus reglas en forma resiliente mediante jerarquías. El primer libro de esta colección, Patrones: economía para redes, analiza el poder y la historia de los sistemas económicos desde las leyes que regulan las jerarquías. En este libro, sólo analizaremos los efectos que tuvieron estos cambios en la organización social en nuestras emociones.

Cuando hablamos de las jerarquías a continuación, estamos hablando específicamente del consenso de obediencia hacia las autoridades centrales. Aunque las dinámicas de reconocimiento puedan generar rangos de personas más y menos reconocidas, como en un colegio o en un club de ajedrez en que hay personas más y menos populares, usaremos el término “jerarquía” para referirnos estrictamente a la estructura mencionada anteriormente.

Hipertrofia jerárquica

El surgimiento de las jerarquías como mecanismo de cooperación no es, en sí, una distorsión. La mecánica de la cooperación por autoridades centrales también fue observada en otros primates, lo que indica que su origen evolutivo es muy anterior a la complejización de la sociedad y las distorsiones de nuestras redes sociales.

Por ejemplo, es frecuente que comunidades de chimpancés u orangutanes tengan jerarcas encargados de repartir comida para evitar peleas o conflictos y hacer valer la lógica de la reputación¹¹. Además, dichas jerarquías tienen cierta estabilidad, porque cuando alguien busca disputar la autoridad de los jerarcas, otros individuos salen en su socorro y sostienen la jerarquía en forma resiliente¹².

Como las jerarquías existen hace mucho, las emociones que evolucionamos para navegar la reputación, que presentaremos en el próximo capítulo, también sirven para navegar las jerarquías, y asumen cierta estabilidad de las mismas.

Además, el reparto de comida por parte de primates jerarcas suele ser asimétrico. Parte de la asimetría depende de las contribuciones al grupo retribuidas por las dinámicas de reconocimiento, pero parte de la asimetría proviene de las propias jerarquías, de manera endógena: la autoridad puede simplemente repartirse a sí mismo y a otros jerarcas un poco más de comida. Las emociones que navegan el reconocimiento y las jerarquías tienen esto en cuenta.

Sin embargo, las jerarquías primates eran muy pequeñas. El crecimiento de las jerarquías generó una serie de diferencias cualitativas con las jerarquías actuales, y a ellas se deben la mayoría de las distorsiones que nos causan malestar.

Lo que dicta el tamaño de una jerarquía es qué tan conveniente es pertenecer a la misma en oposición a no pertenecer, o bien porque es más conveniente pertenecer a otra jerarquía o bien porque conviene no participar de ninguna. En general, conviene pertenecer a las jerarquías cuando los grupos grandes regidos por ellas adquieren niveles de productividad que les permiten ofrecer un mejor pasar económico a sus miembros que la alternativa de no pertenecer.

La productividad asequible para grupos grandes de personas está limitada por la tecnología disponible. Para que la productividad aumente conforme crece el grupo productivo, es necesario que el grupo sea capaz de dividir tareas en forma eficiente. Ello requiere herramientas, conocimientos de los procesos productivos y capacidad de comunicación eficiente en grupos grandes. A medida que la tecnología se desarrolla, las jerarquías pueden crecer. La tecnología humana permitió que las jerarquías humanas sean brutalmente grandes y desiguales, diferencia crucial no sólo con cualquier otra jerarquía del reino animal sino también con las jerarquías para las cuales nuestras emociones se adaptaron.

La primera diferencia que implica el tamaño de las jerarquías es el aumento irrestricto de su estabilidad interna. Aunque las jerarquías primates eran estables, porque cualquiera que quisiera disputar la autoridad del jerarca habría sido enfrentado por otros primates que lo obedecieran, esa estabilidad era limitada. Desplazar a un jerarca orangután es difícil porque otros orangutanes lo protegerán, pero no es imposible. Arreglar con diez orangutanes para desplazar a los diez que están arriba es posible. Al lado de eso, desplazar a un tirano obedecido por diez mil personas es casi imposible. Haría falta tanta gente para coordinar una rebelión que es imposible alcanzar un grupo grande de rebeldes antes de que el esfuerzo sea cortado de raíz por parte de los obedientes cuando lo ordene el jerarca¹³.

La segunda diferencia que implica el tamaño de las jerarquías es el aumento de la capacidad de los jerarcas de extraer ganancias por el mero hecho de repartir los premios y las penalizaciones. A medida que el grupo crece en tamaño y su productividad aumenta, los jerarcas son capaces de quedarse con cantidades cada vez mayores de beneficios por el mero hecho de regir la jerarquía. Con el aumento de la ganancia de los líderes por fuera de las dinámicas de reconocimiento, se distorsionan los beneficios y aparece la reputación superflua: cada vez más, estar arriba y ser premiado por la comunidad está disociado de haber hecho algún sacrificio para beneficiar al grupo.

La tercera diferencia que implica el crecimiento de las jerarquías es el aumento de su inestabilidad externa. Aunque las jerarquías más grandes son más estables en su interior porque el líder adquiere la fuerza de ser obedecido por más seguidores, el crecimiento de las jerarquías impone una forma de inestabilidad a la que denominamos disputa de redes.

Cuando la tecnología mejora, las jerarquías pueden crecer. Como hay una cantidad limitada de personas en el mundo, que una jerarquía crezca implica que otra disminuya en tamaño. Entonces, el desarrollo tecnológico presiona a las jerarquías por crecer o perecer, lo cual implica una volatilidad constante para las jerarquías cuyos efectos se agravan a medida que el desarrollo tecnológico se acelera.

La disputa de redes hace que ciertos jerarcas pierdan poder a medida que la tecnología avanza, y que la posición de los jerarcas pierda parte de la estabilidad que la caracterizaba en la prehistoria. Veremos los efectos de esta distorsión sobre el estrés y el entusiasmo en los próximos capítulos.

La cuarta diferencia que implica el tamaño de las jerarquías es que nos impiden ver nuestra posición real en las mismas. Esto es porque nuestras emociones no perciben a toda la sociedad. Las jerarquías permitieron que nuestra sociedad alcance tamaños mucho mayores a las comunidades en que evolucionamos, y esto distorsiona nuestra percepción de nuestra posición social.

En la década de 1990, el antropólogo Robin Dunbar descubrió una fuerte correlación entre el volumen del neocórtex (una parte del cerebro) y el tamaño de los grupos sociales de diversos mamíferos. Al aplicar esta relación a los humanos, encontró que nuestro neocórtex está preparado para manejar relaciones con aproximadamente 150 personas.

Este “número de Dunbar” no refiere al máximo de personas que podemos conocer, sino a la cantidad de personas que podemos verdaderamente entender, especialmente quiénes son y cómo se relacionan entre sí. El número de Dunbar impone una “neblina” más allá de la cual nuestras emociones dejan de percibir nuestro entorno social. El hecho de que nuestro rango vincular sea muy limitado en relación al tamaño de la sociedad distorsiona nuestra percepción de la depresión y la felicidad, algo que analizaremos en los próximos capítulos, especialmente porque la neblina de Dunbar distorsiona nuestra percepción de la propia posición en torno a la cooperación comunitaria.

En este capítulo, hemos presentado las emociones que sirven para implementar dinámicas de reconocimiento. Estas emociones sufrieron distorsiones, pero las alteraciones de las mismas no nos causan tanto malestar, porque las emociones que más influyen en nuestro bienestar emocional son las que perciben nuestra propia posición y ayudan a navegarla. Presentaremos dichas emociones en el próximo capítulo, y sus distorsiones específicas en los capítulos subsiguientes, pero ahora veremos las distorsiones que sufrieron las emociones de reconocimiento.

El reconocimiento superfluo

Hemos mencionado que cuando operan las jerarquías los jerarcas pueden extraer ganancias por el mero hecho de ordenar las recompensas y penalizaciones, y que estas recompensas pueden crecer arbitrariamente a medida que crecen las jerarquías. Eso genera una primera distorsión al reconocimiento, que alguna vez estuvo estrechamente ligado al beneficio de la comunidad pero se disoció con el crecimiento de las jerarquías. Este cambio no fue el único que contribuyó a la degradación del reconocimiento.

Otra distorsión es que la mayoría de las jerarquías actuales operan al interior del mercado. Las empresas son jerarquías que producen y distribuyen lo producido, pero están integradas en un contexto de mercado. El sistema que permite que las empresas colaboren por especialización y dicta qué producciones generan mayores beneficios en ese contexto es el mercado.

Más arriba habíamos mencionado que el mercado, como sistema que integra y hace escalable a la reciprocidad, no penaliza externalidades negativas ni promueve externalidades positivas. Para aumentar su productividad bajo la presión de la disputa de redes, las empresas buscan oportunidades de negocios que sean rentables. Como el mercado no regula externalidades, estas oportunidades de negocio pueden no coincidir con la generación de beneficios a la sociedad, y muchas veces no lo hacen. Por ejemplo, hoy es rentable producir automóviles, o distribuir comida en recipientes plásticos de un solo uso, productos que dañan al medio ambiente pero generan comodidades a los compradores. Por otra parte, la obtención de rentabilidad en el mercado no suele promover actividades que beneficien a la sociedad si no benefician a ningún individuo particular. Por este motivo, la malaria sigue azotando a grandes regiones del tercer mundo aunque sea fácilmente prevenible y la humanidad dedica esfuerzos insuficientes a preservar la vida vegetal. Por lo tanto, el reconocimiento que nace de triunfar en el mercado se disocia de beneficiar a la comunidad desde que colapsaron los códigos sociales¹⁴.

En tercer lugar, mejorar la propia posición al interior de una jerarquía depende estrictamente de beneficiar y servir a sus jerarcas. Al igual que la rentabilidad en el mercado, esto puede coincidir con beneficiar a la comunidad entera, pero no tiene por qué hacerlo.

Como resultado de estas distorsiones, el reconocimiento se disoció de su funcionamiento originario, que premiaba estrictamente a quienes beneficiaban a la comunidad. Con el desplazamiento de los códigos sociales, el reconocimiento adquirió mala prensa. Eso, sumado al hecho de que hablar del reconocimiento y su impacto sobre nuestra vida tienda a incomodarnos, hace difícil aceptar el peso que este tiene sobre nuestras emociones.

En el próximo capítulo, presentaremos las emociones que se dedican a navegar las dinámicas de reconocimiento. Al verlas, no debemos juzgarlas por algo que no son. Estas emociones evolucionaron para maximizar nuestro reconocimiento en un contexto en que eso era sinónimo de beneficiar a nuestros pares lo más que pudiéramos. Las mezquindades, injusticias y superfluidades de la reputación aparecieron mucho después. Que hoy maximizar el reconocimiento pueda llevarnos a hacer cosas malas no significa que seamos naturalmente malos, sino simplemente que vivimos en un contexto desventajoso para la bondad.

Distorsiones de la admiración y el desprecio

Cuando colapsaron los códigos sociales, lo primero que sucedió es que el bienestar material dejó de asociarse a la admiración y el desprecio. Por un lado, el bienestar económico pasó a regirse principalmente por las reglas de las jerarquías, con pocos muy arriba y muchos muy abajo. El bienestar de los de arriba y abajo se disoció de los códigos sociales, y con ello, de nuestras emociones que los implementan. Por otro lado, el crecimiento de nuestra sociedad más allá de nuestro rango vincular hizo que haya muchos individuos de buen pasar que no admiramos, y muchas personas sufriendo que no despreciamos. Reglas disociadas de nuestras emociones, e ingresos disociados de los aportes a la comunidad, premian a pocos y castigan a muchos, sobre personas que, en su mayoría, no conocemos y nos son emotivamente indiferentes.
Aunque la mayoría de las personas queden fuera de nuestro rango vincular, a veces hay personas que nos llegan, porque la televisión o internet o alguna tecnología de las comunicaciones los volvió populares. ¿Cuántas frutas hacen falta para compensar la caza? ¿Cuánto vituperio se necesita para disuadir al ladrón? En la actualidad, la persona famosa o infame recibe muchos pequeños castigos o agradecimientos de millones de personas, que estaban diseñados para recibirse de un par de decenas. Una señora hace un comentario cruel y desafortunado que queda filmado, un famoso mete la pata sobre un asunto político, y por las redes nuevas reciben niveles de odio extraordinarios y desproporcionados, capaces de dar fin a una carrera o motivar suicidios. Un streamer reparte comida a cien personas que viven en la calle y recibe donaciones de miles de personas que multiplican su costo, o regala diez mil dólares en un video bien editado y recibe un millón.

Con la distorsión de la admiración, se promueve más el espectáculo viralizable que el bien a la comunidad, porque tu acción ya no sucede frente a la tribu: sucede frente a millones o cero personas, según si tu acción alcanzó la fama, lo que centraliza la atención y las donaciones en pocos actos espectaculares en lugar de muchos actos de bondad genuinos y de mayor impacto.

La concentración de la admiración social en pocos famosos afecta a un sinfín de dominios. Cuando la sociedad no estaba hiperconectada y nuestra atención se distribuía, el reconocimiento también se distribuía. La hiperconexión facilita la concentración del reconocimiento. Los pocos músicos que quedan en el foco reciben un premio excesivo: el cazador seguiría cazando al jabalí por las frutas de su tribu, sin necesidad de recibir las frutas de millones. Por un lado, la concentración de los premios disuade a miles de otros cazadores o músicos de crear el arte que tanto nos gusta. Por otra parte, el espectáculo viralizable se vuelve crucial, y la producción de fácil consumo y replicación se torna más ventajosa, porque es la única capaz de quedar en el foco. Volveremos a analizar esto en el capítulo 11.

Habíamos mencionado que las jerarquías benefician a personas más allá de los códigos sociales, y pueden dar formas de reconocimiento superfluo. Aunque las jerarquías beneficien personas por fuera de las lógicas de la admiración, a veces la fama puede llevarnos a admirar personas que ya tienen incentivos de efectuar la actividad que llevan a cabo por ser jerarcas. Esta admiración se suma a los beneficios de la jerarquía, generando un exceso de incentivos para actividades que no lo requieren. Es común que admiradores de empresarios busquen protegerlos de regímenes impositivos que beneficien a la clase media. Eso no es necesario para que los empresarios continúen su actividad, porque ya obtienen réditos por las jerarquías, y por lo tanto tampoco beneficia a sus admiradores, como sí era beneficioso ofrecer frutas al cazador para incentivar su actividad. Es simplemente un vestigio de un sistema de códigos sociales obsoleto y mal adaptado para la sociedad actual.

Todas estas cosas, sumadas a que el reconocimiento se volvió superfluo, lleva a que la admiración siga lógicas aparentemente irracionales, que premian en exceso actividades que son mucho menos beneficiosas para la sociedad que el premio que reciben. En un ejemplo extremo y anecdótico, los admiradores de Kylie Jenner, una celebridad norteamericana multimillonaria, respondieron a su pedido de donaciones para volverse aún más rica.

Aunque las dinámicas de reconocimiento hayan sido desplazadas en gran medida, siguen persistiendo en grupos pequeños. Por este motivo, no todos compartimos la misma lógica del reconocimiento. Si yo valoro el ajedrez, admiraré al ajedrecista, pero jamás he sentido admiración por un bajista porque no conozco el instrumento y no tengo un entorno que lo valore. En general, tendemos a adoptar lógicas de reconocimiento que tiendan a posicionarnos bien. Profundizaremos la persistencia de pequeñas comunidades con códigos sociales autónomos en el capítulo 10, pero su mera existencia también distorsiona las lógicas de la admiración y el desprecio.

En una comunidad pequeña, todos compartían la misma lógica de reconocimiento. Ahora, coexisten en nuestra sociedad diversas comunidades que tienen lógicas de reconocimiento diferente. Esto genera una disociación entre lo considerado bueno y malo por distintas comunidades que existen dentro de la misma sociedad. Los códigos sociales de un club de fútbol consideran bueno apoyar a su club, y consideran malo apoyar al equipo rival.

Como en estas comunidades sobreviven los códigos sociales, persiste la imposición mutua de la admiración y el desprecio. Por ejemplo, los fanáticos de una banda se exigen implícitamente seguir su actividad y asistir a sus conciertos, porque eso favorece el reconocimiento por parte de otros miembros del grupo. De la misma manera, los fanáticos de un equipo de fútbol se imponen mutuamente el desprecio por el equipo contrario.

La lejanía entre el tamaño de nuestra sociedad y los grupos que sostienen códigos sociales genera un sinfín de estas fricciones, donde puede emerger el desprecio mutuo que nada tiene que ver con haber robado comida de la sociedad. Volveremos a analizar este punto en el capítulo 10.

En el capítulo anterior, habíamos mencionado que la obsolescencia de la reciprocidad llevó a varias culturas y sociedades a gestionar el enfado. El enfado es displacentero, con lo cual afecta negativamente al enfadado, y a su vez interfiere con las autoridades centrales, por lo que es disuadido por la sociedad. Lamentablemente, la admiración superflua hacia el millonario se siente bien, y dar rienda suelta al desprecio por la señora que hizo un comentario desafortunado, en un desprecio compartido con la comunidad cercana, también. Estas lógicas no interfieren con la vida cotidiana, y no existe ningún incentivo social que lleve a gestionar la admiración o el desprecio.

Distorsiones de la envidia y la lástima

Cuando los códigos sociales dejaron de regir el buen pasar, las emociones que se encargan de calibrarlos dejaron de afectar a nuestro nivel de vida. Las jerarquías se transformaron en sistemas tan estables que son inamovibles para nuestro sistema de calibración emocional.

En la actualidad, la envidia perdió fuerza para disminuir la riqueza inmerecida, y la lástima perdió fuerza para mejorar la vida de los pobres. Las jerarquías son demasiado grandes, pronunciadas y estables como para que nuestras emociones puedan cambiar algo.

Por otra parte, nuestro rango vincular es demasiado pequeño para cubrir a toda la sociedad. La neblina de Dunbar impide que sintamos lástima por todas las personas pobres o que requieran asistencia médica. Cuando algún caso célebre logra entrar a nuestro rango vincular, la lástima nos impulsa a mejorar la vida en casos particulares cuando el problema es sistémico.

De la misma manera, la envidia no puede hacer nada para reducir a quienes no merecen tantas flores. Si en la actualidad alguien tiene éxito apropiándose de proyectos ajenos, estafando a sus seguidores o de cualquier manera que no contribuya genuinamente a la comunidad, la envidia sólo molesta a los envidiosos y no altera en absoluto el buen pasar de los de arriba, protegidos por estructuras que exceden a los códigos sociales y son mucho más fuertes y estables. No hay envidia que derrumbe las actuales torres de marfil.

Como la pobreza extrema ya no es producto del desprecio porque no depende de los códigos sociales, la lástima no tiene nada que hacer. Si la pobreza fuera producto del desprecio, la lástima podría mitigarla. Hoy sólo salva excepcionalmente a quienes tienen la fortuna de entrar a nuestro rango vincular, y tranquiliza conciencias. Como la riqueza extrema no se sostiene sobre contribuciones admiradas sino sobre jerarquías, la envidia sólo causa la carcajada de los exitosos.

En las comunidades que sí se sostienen por códigos sociales, la lástima y la envidia siguen jugando un papel. La lástima es capaz de retener adolescentes de ser demasiado crueles con las víctimas de su desprecio, y la envidia puede preservar los escrúpulos de vestimenta en comunidades que sienten que atraer la atención mostrando piel es hacer trampa. En el capítulo 10, veremos cómo las religiones permiten recuperar entornos en que funcionan códigos sociales, y cómo estos sistemas pueden retrotraerse hasta colapsar con el avance de las jerarquías.

La admiración, el desprecio, la lástima y la envidia son emociones que están ahí para implementar sistemas de reconocimiento. Por lo tanto, tratan específicamente sobre el reconocimiento de otras personas. Sin embargo, una vez que estos sistemas operan, es conveniente adaptarse a ellos del mejor modo posible. Por eso, tenemos emociones que se adaptaron a navegar estos sistemas de manera intuitiva.

Por ejemplo, la vergüenza percibe que estamos haciendo, o hemos hecho algo, pasible de dañar nuestro reconocimiento por parte de la comunidad, y nos impulsa a dejar la actividad en cuestión y ocultarnos de la atención ajena a modo de control de daños. Cuando la sociedad creció mucho más que nuestro rango vincular, la mayoría de la gente es indiferente de nosotros, y aún así puede darnos vergüenza salir a la calle mal vestidos o tropezarnos enfrente de desconocidos.

Más allá de la vergüenza, hay emociones sumamente importantes para nosotros, como lo son la felicidad, la depresión, el estrés y el entusiasmo, que perciben nuestro lugar en ese sistema tan crucial para nuestra vida evolutiva como lo fue el reconocimiento. Comprender estas emociones desde el paradigma de la red es la clave para interpretar los problemas más apremiantes de las emociones del presente.

Resumen del capítulo

Notas y referencias

Social brain hypothesis, Dunbar -> tamaño del neocortex está asociado a la complejidad social.

The British anthropologist Robin Dunbar has shown that across various taxa (e.g., “birds,” “ungulates” or “primates”), the bigger the average size of the social group in the species, (a) the larger the brain, relative to total body size, and (b) the larger the neocortex, relative to total brain size. Dunbar’s influential “social brain hypothesis” posits that increases in social complexity and the evolutionary expansion of the neocortex have been linked. This link also occurs within species. Among some primates, group size can vary tenfold (depending on the richness of the ecosystem). This was modeled in a fascinating neuroimaging study, in which captive macaque monkeys were housed in different-sized groups; the bigger the group, the more thickening of the prefrontal cortex and the superior temporal gyrus, a cortical region involved in Theory of Mind, and the tighter the activity coupling between the two →

The neuroimaging study shows that a bigger social group can cause interesting parts of the brain to expand (in ways having far more to do with the neural plasticity of chapter 5 than with genes and evolution).

R. I. Dunbar and S. Shultz, “Evolution in the Social Brain,” Sci 317 (2007): 1344; R. I. Dunbar, “The Social Brain Hypothesis and Its Implications for Social Evolution,” Ann Hum Biol 36 (2009): 562; F. J. Pérez-Barbería et al. “Evidence for Coevolution of Sociality and Relative Brain Size in Three Orders of Mammals,” Evolution 61 (2007): 2811; J. Powell et al., “Orbital Prefrontal Cortex Volume Predicts Social Network Size: An Imaging Study of Individual Differences in Humans,” Proc Royal Soc B: Biol Sci 279 (2012): 2157; P. A. Lewis et al., “Ventromedial Prefrontal Volume Predicts Understanding of Others and Social Network Size,” Neuroimage 57 (2011): 1624; J. L. Powell et al., “Orbital Prefrontal Cortex Volume Correlates with Social Cognitive Competence,” Neuropsychologia 48 (2010): 3554; J. Lehmann and R. I. Dunbar, “Network Cohesion, Group Size and Neocortex Size in Female-Bonded Old World Primates,” Proc Royal Soc B: Biol Sci 276 (2009): 4417; J. Sallet et al., “Social Network Size Affects Neural Circuits in Macaques,” Sci 334 (2011): 697

As in so many other species, our brains, particularly the neocortex and most particularly the frontal cortex, have coevolved with the social complexity of status differences. It takes a lot of brainpower to make sense of the subtleties of dominance relations. This is no surprise, given that “knowing your place” can be so contextual. Navigating status differences is most challenging when it comes to attaining and maintaining high rank; this requires cognitive mastery of Theory of Mind and perspective taking; of manipulation, intimidation, and deceit; and of impulse control and emotion regulation